Dans les précédents articles, j'ai pu vous expliquer pourquoi et comment les directions des ressources humaines et de la communication interne sont nécessairement impliquées dans une démarche de transformation digitale.
Autant vous avez peut être été surpris en découvrant que ces deux directions étaient à ce point impliquées, autant vous vous dites que, oui, forcément, vous voyez bien pourquoi je vous parle aujourd’hui de la DSI puisque Microsoft 365, c’est avant tout de l’informatique.
Et c’est vrai que dans une très grande majorité des cas ce sont les DSI qui sont exclusivement en charge du déploiement de Microsoft 365 sous tous ses aspects, ce qui confirme bien cette approche uniquement informatique du sujet. Le problème c’est que le déploiement de Microsoft 365 ce n’est pas qu’un projet informatique, c’est surtout une démarche humaine de transformation digitale interne comme je l’ai évoqué dans les deux précédents articles.
Parce que la DSI fait partie des piliers de la transformation digitale interne avec Microsoft 365, dans cet article, je vous passer en revue les grands sujets sur lesquels la DSI doit être nécessairement impliquée.
Le positionnement de la DSI face au cloud et à Microsoft
Comme je l’ai constaté à plusieurs reprises, il arrive parfois que la solution Microsoft 365 ait été imposée par les financiers (économies d’échelle pour réduire le coût des infrastructures informatiques) ou simplement par les circonstances (Microsoft 365 choisi dans la panique en 2020 dans le cadre de la crise sanitaire du COVID19).
Bref, la DSI n’est pas toujours convaincue par Microsoft 365. Parfois c’est le sujet du Cloud qui bloque : pour beaucoup, couper les serveurs physiques reste compliqué à accepter même si les gains sont importants. Parfois c’est le choix de l’éditeur Microsoft qui est une source de tension chez des DSI plutôt orientés « open source », ou qui font une allergie à l’éditeur américain pour différentes raisons.
Pour l’avoir vécu à plusieurs reprises, accompagner une entreprise dont la DSI est vent debout face à Microsoft 365 relève de la gageure : on a la désagréable impression de nager à contre courant et d’être constamment sous le feu de critiques. Et surtout, partant du principe de base que Microsoft 365 n’est pas une bonne solution, aucune dynamique interne ne peut se mettre en place pour en tirer toutes les opportunités.
>> Ma première recommandation sera donc que la position de la DSI soit claire et nette sur son positionnement face au Cloud et à Microsoft. Pour avancer sereinement il faut que la DSI soit elle-même convaincue de la justesse du choix de Microsoft 365.
La tuyauterie Microsoft 365
Si vous pensez que le déploiement de Microsoft 365 est un projet informatique, vous avez en partie raison, en tout cas, au tout début. Car lorsqu’une entreprise, petite ou grande achète des licences Microsoft 365, il faut « brancher les tuyaux » pour que les salariés puissent utiliser les outils.
Selon la taille et la complexité de l’entreprise, ce branchement de tuyaux peut prendre plusieurs aspects très techniques qui nécessitent forcément l’intervention d’informaticiens de la DSI. C’est par exemple le branchement du nom de domaine de l’entreprise au « tenant 365 », ce mot « tenant » désignant l’environnement Microsoft 365 propre à votre entreprise. C’est nécessaire en particulier pour disposer d’adresses mail avec le nom de domaine de la société.
Brancher les tuyaux, ça peut être aussi le choix d’hébergement des données (France, Europe, …), ainsi que toutes les questions relatives à l’active directory et autres joyeusetés informatiques, ainsi qu’à la création des stratégies et comptes utilisateurs, avec les bonnes licences, les bonnes applications, les bons groupes, etc.
Brancher les tuyaux c’est aussi se mettre en condition de démarrage, comme par exemple réaliser la migration des boîtes mail depuis l’ancienne messagerie vers la messagerie exchange de Microsoft 365. Sans oublier non plus le paramétrage des ordinateurs pour installer Teams, OneDrive avec le compte de l’utilisateur. La liste est évidemment bien plus longue. Tout cela se prépare avec soin car le sujet n’est pas simple.
Retenez simplement cette chose importante : déployer Microsoft 365, ce n’est pas simplement brancher les tuyaux et permettre à tous les salariés d’accéder aux outils. Réussir le déploiement, c’est transformer les scénarios de communication et de collaboration au sein de l’entreprise, avec les nouveaux outils.
Ainsi, lorsque la DSI annonce que le « projet Microsoft 365 » est complètement terminé parce que tous les salariés ont techniquement accès aux outils, en fait, c’est plutôt le début d’une étape encore plus importante, celle de la démarche de transformation digitale interne qui sera bien plus longue et complexe.
>> La DSI va être fortement impliquée dans la séquence de démarrage de Microsoft 365 au travers de toutes ces actions purement techniques qui permettront de rendre Microsoft 365 utilisable. Ces actions impliquent une très bonne maîtrise de la part des équipes DSI.
La connaissance des outils de Microsoft 365
Microsoft 365 c’est un environnement complet avec tout un panel d’outils (plus d'une trentaine) intégrés dans les licences et des opportunités associées plus ou moins différentes selon les niveaux de licence achetées. Sans en faire une généralité, le constat que je fais c’est que souvent les acteurs de la DSI n’ont pas toujours une connaissance suffisante des outils disponibles avec les licences achetées par l’entreprise.
Faute de connaissance, le réflexe c’est de chercher à « fermer » (quand c’est possible) les outils que la DSI connaît peu ou pas du tout pour ne pas avoir à « les gérer » autant en termes de support qu’en formation. Car souvent, la vingtaine d’outils de Microsoft 365 est vue comme autant de sources d’ennuis, plutôt que comme des opportunités pour les collaborateurs.
La DSI ne sera peut être jamais l’experte fonctionnelle des outils car savoir inventer les scénarios de travail associés aux outils est un métier et une compétence qui ne sont pas forcément ceux de « vrais » informaticiens de métier. C’est souvent une autre entité (la direction de la communication interne par exemple comme je l’évoquais dans mon précédent billet) qui est en charge de ce type d’accompagnement. Mais certains outils ont des particularités techniques que la DSI doit connaître pour pouvoir répondre aux éventuelles questions très techniques de niveau 3.
>> La DSI doit au minimum avoir une vision claire des outils disponibles avec les licences Microsoft 365 et de leurs particularités techniques pour pouvoir apporter un support technique de niveau 3. Pour connaître les outils contenus dans une licence (par exemple la business premium, une des moins chères), voyez cette vidéo d’Outboxing que j’ai postée dans ce but.
La console Microsoft 365
Les collaborateurs ne le savent pas parce qu’ils n’y ont pas accès, mais Microsoft 365 propose une console d’administration extrêmement riche, composée de plusieurs modules aux possibilités très développées.
Module d'administration de Teams dans la console générale
Au travers de cette console, les administrateurs du « tenant » de l’entreprise peuvent tout contrôler de l’environnement Microsoft 365, depuis les comptes des utilisateurs jusqu’au comportement des outils. Certains modules, comme ceux qui contrôlent Teams et SharePoint, sont extrêmement pointus. Bien connaître ces modules permet de savoir ce qu’il est possible de contrôler et de personnaliser pour l’entreprise. C’est une condition indispensable pour être en mesure de définir la gouvernance des usages de Microsoft 365.
>> la DSI doit obligatoirement monter en compétence sur la console Microsoft 365 pour être autonome et être capable de connaître le champ des possibles en vue de pouvoir définir une gouvernance.
La cyber sécurité et la conformité
Parmi les nombreuses fonctionnalités de Microsoft 365, il y a celles liées à la cyber sécurité et à la maîtrise de la conformité des données (RGPD).
Ce sujet touche plusieurs domaines : le fonctionnel, la technique, le réglementaire, la sécurité. Malheureusement, il n’est pas rare que les capacités de Microsoft 365 sur ces sujets soient méconnues ou sinon mal connues par les équipes de la DSI. Ces sujets sont pourtant fondamentaux et leur maîtrise par la DSI permet de challenger les différents acteurs de l’entreprise sur ces questions et/ou de pouvoir répondre à leurs interrogations sur les opportunités de Microsoft 365 sur ces sujets.
Microsoft 365 propose en effet plusieurs solutions pour sécuriser l’accès à Microsoft 365, à la fois en termes d’authentification mais aussi de supervision et de détection d’anomalies qui trahissent une cyber attaque. Toutes ces possibilités intéresseront sans aucun doute le RSSI, si quelqu’un au sein de la DSI sait les lui présenter.
Microsoft 365 propose également des solutions pour identifier / tracer les données sensibles (données personnelles, bancaires, etc), pour limiter les risques de fuite de données (empêcher des documents d’être lus en dehors de l’environnement de l’entreprise), pour gérer automatiquement les règles de rétention des données (des fichiers qui doivent être supprimés au bout de X ans ou qui doivent être conservés X années). J’en parle plus en détail dans cette rubrique de mon site. Ce sujet impacte directement la stratégie documentaire à mettre en œuvre.
>> La DSI doit avoir une réelle expertise sur ces solutions pour être en mesure de challenger les différents responsables de ces domaines au sein de l’entreprise (le RSSI et l’entité en charge de la question RGPD) et pour pouvoir leur apporter un support crédible et efficace. En étant référent technique sur ces sujets, la DSI pourra guider les différents responsables et définir avec eux les stratégies associées et les actions a réaliser dans la console d’administration pour les mettre en œuvre.
La gouvernance
La gouvernance décrit les règles du jeu de l’utilisation des outils. La gouvernance définit ce qui est possible de faire ou pas et comment il sera possible d’utiliser les outils. Par exemple, la gouvernance définit s’il est possible pour tout collaborateur de créer librement une équipe Teams et/ou un site SharePoint de communication, s’il est possible de partager des contenus avec des personnels « invités » (externes à l’entreprise), etc.
Bref, la gouvernance a un impact direct sur l’efficacité collective et individuelle, sur les processus, sur la manière de collaborer, sur le réglementaire, la sécurité, les stratégies documentaires, etc. Malheureusement, peu d’entreprises ont réellement conscience des enjeux de la gouvernance Microsoft 365 et des impacts des choix qui sont faits dans ce domaine. Elles laissent donc la DSI décider ce qui est le mieux pour tout le monde : nous y reviendrons.
La gouvernance s’appuie directement sur les possibilités offertes par la console d’administration pour paramétrer les outils et personnaliser leur comportement : interdire ou autoriser certaines fonctionnalités par exemple, pour tout le monde ou seulement pour certaines populations. Pour cette raison, il est impératif de bien connaître les possibilités offertes par la console d’administration.
Comme je l’ai expliqué dans le point précédent, la DSI sera l’expert référent sur ce que permet de faire la console, et donc sur ce qu’il est possible de décider dans la gouvernance. Avec toujours un objectif : faire simple et le moins restrictif possible pour ne pas « stériliser » l’entreprise de toute initiative digitale.
Parce que les choix qui seront faits dans cette gouvernance ont un impact direct sur le fonctionnement de l’entreprise, une gouvernance ne doit pas uniquement le fruit d’une réflexion unilatérale de la DSI. La gouvernance doit être le fruit d’un travail collégial entre différentes entités de l’entreprise avec la DSI au risque d’avoir une gouvernance purement « informatique » qui répond aux besoins de maîtrise de la DSI mais qui ne tiendrait pas forcément compte de tous les besoins des métiers.
En particulier, pour faire des choix de gouvernance il faut bien connaître les usages des outils et les scénarios associés pour prendre des décisions éclairées. Certaines entreprises par exemple n’autorisent pas les « canaux partagés » dans Teams mais sans réellement réaliser ce dont ils privent l’entreprise, parce qu’ils n’en comprennent pas forcément ni les vrais usages ni les opportunités (si vous ne voyez pas vous mêmes à quoi servent les canaux partagés, voyez cette vidéo).
Enfin, une gouvernance doit être exposée aux collaborateurs. Il faut pouvoir permettre aux collaborateurs de consulter un document qui décrit la gouvernance pour en comprendre les enjeux et les raisons des orientations qui auront été prises. On en peut pas reprocher aux salariés de ne pas respecter les codes de bonne conduite s’ils ne peuvent pas accéder aux règles qui les expliquent.
>> La DSI doit être l’expert référent sur les sujets de gouvernance. Elle doit proposer des orientations en tenant compte des possibilités offertes par la console, des bonnes pratiques recommandées, des contraintes de sécurité et besoins des métiers dont elle a connaissance, des opportunités pour l’entreprise . Elle sera une des entités en charge des décisions dans ce domaine mais elle ne doit pas être la seule. La DSI apportera toute son expertise et conseils et veillera à ce que la gouvernance soit le fruit d’un travail collégial et éclairé, réalisé et validé avec les autres entités.
Le décommissionnement des serveurs de fichiers
Adopter Microsoft 365, c’est adopter le cloud. Pour cette raison, les jours de vos serveurs de fichiers sont comptés : les fichiers qu’ils contiennent doivent migrer tôt ou tard dans les outils de Microsoft 365, OneDrive, SharePoint ou Teams (les fichiers Teams étant stockés dans SharePoint). Cette migration est une nécessité si on souhaite réellement réussir la transformation des scénarios de travail avec Microsoft 365.
Mais toucher aux serveurs de fichiers et à la messagerie d’entreprise, c’est s’attaquer à deux totems plantés au beau milieu de l’entreprise depuis trente ans. Décommissionner des serveurs de fichiers, pour une DSI, c’est se séparer d’une infrastructure technique qui fonctionnait certainement très bien avec cette désagréable impression de confier tous les documents de l’entreprise à un tiers qu’on ne maîtrise pas.
Ensuite, l’opération de migration elle-même n’est pas simple. Si les équipes de la DSI ne maîtrisent pas elles mêmes les usages et les scénarios de travail avec Microsoft (car non utilisatrices elles-mêmes), la tentation sera de faire une migration technique d’un point A (un serveur de fichiers) vers un point B (un site SharePoint), avec en plus certainement la très mauvaise idée de recopier les droits qui étaient positionnés sur le serveur de fichiers, reproduisant ainsi tout le bazar des droits, comme je l’explique dans cet article. Bref cette migration sera certainement une réussite technique (=les fichiers seront copiés) mais une catastrophe sur le plan des usages avec un impact direct sur l'efficacité collective et la satisfaction des métiers.
>> La DSI est l’acteur principal de la migration des contenus des serveurs de fichiers. Cette migration a un réel intérêt pour l’entreprise comme je l’explique dans cet article "migration des serveurs de fichiers: quel retour sur investissement?". Mais pour la réaliser correctement, la DSI doit avoir une approche purement pilotée par les usages et les scénarios de travail, dans le respect de la stratégie documentaire forcément élaborée en amont.
La supervision et les indicateurs clés
La console d’administration regorge d’indicateurs sur l’utilisation des outils de Microsoft 365 afin d’en assurer la supervision Mais les indicateurs ne servent à rien si ils ne sont jamais consultés ni analysés dans le cadre d’une stratégie bien définie d’indicateurs clés.
Reporting sur le taux d'utilisation de Microsoft 365
Une partie des indicateurs sera très utile pour la DSI qui pourra ainsi mesurer, par exemple, le taux de disponibilité d’espace de stockage et lancer éventuellement, seule ou en collaboration avec une autre entité de l’entreprise, des campagnes de nettoyage des données encore appelées « cleaning day ». Une autre partie des indicateurs mesure plutôt les taux d’usage des outils, ce qui sera très utile pour l’entité en charge du déploiement des usages et de l’adoption (si ce n’est pas la DSI elle-même).
Encore faut-il bien interpréter les chiffres : il ne faut pas se gargariser de chiffres flatteurs mais qui ne montrent pas la vraie réalité. Par exemple un utilisateur de Teams ne peut pas être considéré comme « un utilisateur actif » s’il fait simplement un like ou s’il poste un message par jour dans l’outil. On ne peut pas non plus considérer que 100% des collaborateurs utilisent quotidiennement Microsoft 365 s’ils utilisent au moins un de ses outils : ça sera toujours les cas puisque 100% des collaborateurs utilisent a minima Outlook, ce qui n’est en rien le signe d’une quelconque transformation digitale avec Microsoft 365 (donc aucun retour sur investissement à espérer).
>> La DSI, grâce à sa connaissance fine des reportings natifs disponibles et des reportings plus détaillés qu’elle est capable de produire, pourra aider l’entité en charge du déploiement (si ce n’est pas elle) à définir les chiffres clés réellement pertinents.
Le support aux équipes
Seule la DSI accède à la console d’administration et peut donc, pour cette raison, réaliser des actions en support aux métiers que les utilisateurs lambda ne peuvent pas réaliser par eux-mêmes.
Pour ne parler par exemple que de SharePoint, cela peut être l'inscription d'un site SharePoint comme "hub" (l'opération se fait en quelques clics dans la console d'administration), la création d'un thème SharePoint (= une palette de couleur - le thème se créé en lançant un script Power Shell). Ca peut être également la création d'un groupe Microsoft 365 alimenté automatiquement en s'appuyant sur les données de l'AD, etc.
Il arrive parfois que l'équipe DSI oppose une certaine résistance pour réaliser certaines demandes pourtant très simples, mais qui sortent du cadre ordinaire. A l'occasion d'une mission, la négociation avec l'équipe DSI pour simplement inscrire un site SharePoint comme hub a été la partie la plus laborieuse du projet. Il avait fallu faire plusieurs réunions, avec différents intervenants (toujours différents), expliquer, justifier. Enfin, il avait fallu finalement fournir un mode opératoire pour montrer où cliquer dans la console pour réaliser l'opération : un défaut de maîtrise qui expliquait certainement la difficulté de la prise de décision. L'opération avait fini par être réalisée, mais après un long délai et dans la douleur.
>> Il est important que la DSI identifie clairement en interne les opérations qu'elle peut être légitimement amenée à réaliser dans le cadre du support des équipes à l'utilisation de Microsoft 365, et qu'elle sache comment y répondre le plus efficacement possible. Pour cela, il faut que les acteurs de la DSI aient une bonne connaissance de la console d'administration et des actions qu'ils peuvent être amenés à réaliser en support aux métiers.
La formation des utilisateurs
Ce n'est pas une généralité, mais traditionnellement, les formations aux outils informatiques sont prises en charge par la DSI. Pour cela, la DSI a très souvent un contrat avec un organisme de formation spécialisé dans l'informatique pour tous les outils informatiques "classiques".
Cela fonctionne plutôt très bien depuis près de vingt ans pour des outils bureautiques comme Word, Excel, PowerPoint, etc. En revanche, c'est beaucoup plus compliqué pour les outils de Microsoft 365 dont l'approche est différente : ces outils doivent être approchés sous l'angle des scénarios d'usage et les programmes de formation doivent intégrer les éléments de la stratégie d'entreprise. Par exemple, la formation à Teams doit intégrer les conventions d'usage propres à l'entreprise, ainsi que toutes les règles définies dans la stratégie documentaire, etc.
Surtout, la formation doit être adoptée au public qui va la suivre, et à l'objectif qu'il se donne. Dans une entreprise, les personnels chargés simplement de publier des articles d'actualité dans l'intranet de l'entreprise réalisé avec SharePoint avaient été envoyés cinq jours en formation. Pendant cinq longues journées, ils avaient abordé des notions très pointues de SharePoint, allant jusqu'au paramétrage back office des sites SharePoint : un enseignement parfaitement inutile et surtout très perturbant pour de simples communicants non informaticiens. En fait, une simple formation de 3h aurait largement suffi mais une telle formation n’existait pas dans le catalogue de l'organisme. Pour combler le tout, cette formation avait été faite sur du SharePoint 2016 alors que l'entreprise utilisait SharePoint Online.
>> Si la DSI est en charge des formations aux outils Microsoft 365, il est important d'apporter un soin particulier à l'approche de ces formations et à leurs contenus. Attention aux formation génériques proposées par les organismes : il est important d'adapter les formations aux stratégies et conventions d'usages mises en place dans l'entreprise.
Les nouvelles opportunités de la power platform
La Power Platform n’est pas un outil mais un ensemble de plusieurs outils au sein de Microsoft 365 qui permettent de construire des solutions métier rapidement, facilement et de manière économique. On y trouve principalement Power Apps (construire des applications en low code), Power Automate (réaliser des traitements automatiques), Power BI (analyser les données au travers de tableaux de bord), Power Virtual Agents (réaliser des bots conversationnels), Power Page (réaliser des sites Web professionnels sécurisés en low code).
Contrairement à des outils comme Forms, Sway ou Teams, les outils de la Power Platform sont destinés à un public beaucoup plus averti même si, contrairement à du développement classique, il n’est pas nécessaire d’avoir une formation de développeur pour savoir les utiliser. Mais autant il est possible assez facilement de faire des traitements Power Automate simples en utilisant les modèles, autant réaliser des applications métier sérieuses, fiables et pérennes nécessite une réelle expertise et une vraie compétence technique.
La Power Platform révolutionne l’art et la manière de répondre aux besoins des métiers. On change carrément de paradigme : une approche forcément agile, des charges de réalisation largement plus réduites et donc des coûts bien plus faibles que pour un projet classique. Et fort logiquement des délais de réalisation beaucoup plus courts ce qui permet à la DSI d’être beaucoup plus réactive face aux besoins des équipes, ce qui est excellent pour son image auprès des autres directions. Cerise sur le gâteau : parce que les outils de la Power Platform sont avant tout des outils de Microsoft 365, ces solutions s’intègrent dans l’écosystème global, offrant de larges opportunités, comme par exemple ces notifications intelligentes dans Teams que j’évoquais dans ce billet.
La Power Platform va encore évoluer avec l’IA générative (Copilot dans Microsoft 365) qui permettra de simplement décrire un traitement pour qu’il soit généré par l’IA. On franchira encore une autre étape dans l’efficacité et la productivité.
Pour cette raison, la Power Platform connaît un succès croissant, car autant les entreprises ont encore du mal à comprendre les gains d’une collaboration plus fluide avec Teams, autant le retour sur investissement de la Power Platform leur saute aux yeux au travers des coûts modestes de réalisation des applications métiers, et des gains de productivité obtenues grâce à ces applications qui n’auraient jamais été réalisées sans la Power Platform, car trop chères à réaliser par du développement classique. La SNCF a fait un très beau témoignage dans ce sens, que vous pouvez découvrir dans cette vidéo.
Mais toutes les DSI n’affichent pas le même enthousiasme face à ces nouveaux outils, pour différentes raisons. La principale raison, c’est que la Power Platform est de nature à bousculer une stratégie de développement classique bien ancrée depuis plusieurs années. Difficile de remettre en cause des équipes existantes dont les (larges) effectifs et les compétences ont été taillés spécifiquement pour des développements classiques lourds en cycle en V. La Power Platform n'a pourtant pas pour ambition de tout remplacer : une équipe spécialisée Power Platform prendra en charge les sujets agiles liés aux processus internes, tandis que le développement classique restera nécessaire pour certaines applications stratégiques métiers (front office, temps réel, bancaire, …).
Plus généralement, c’est souvent un manque de curiosité qui fait que la Power Platform est mal connue, mal maîtrisée ou carrément méprisée (low code = bricolo). Parfois, pour ne pas été en reste, la DSI lance une grande étude sur le sujet mais cette étude prend tellement de temps (voir le « temps digital » dans le point suivant), que les outils ne seront pas exploités avant un bon moment. Et d’ici que l’étude soit terminée, tout aura encore bien changé (notamment avec l’IA) : bref, l’étude risque de ne jamais finir et la décision d’utiliser la Power Platform risque d’être repoussée aux calendes grecques.
Parce que, par défaut, les outils de la Power Platform sont accessibles à tous les collaborateurs, il arrive que des DSI se fassent doubler par des directions opérationnelles innovantes qui trouvent tout de suite de l’intérêt à ces solutions. A l’aide de quelques collaborateurs débrouillards et geeks, ils inventent des cas d’usage pour améliorer leur productivité à bon compte et sans avoir recours aux informaticiens de la DSI. J’ai connu une situation où c’est une direction métier qui a présenté au CODIR les gains de la Power Platform au travers de leurs propres réalisations, mettant la DSI dans une fâcheuse posture. Rien ne vaut bien entendu l’expertise et l’encadrement des professionnels de la DSI pour des solutions bien maîtrisées. Alors, pour éviter cela, les accès aux outils de la Power Platform sont souvent coupés pour qu’ils ne puissent être utilisés par personne.
>> La DSI doit forcément étudier de très près la Power Platform et définir son positionnement face à cette nouvelle technologie : l’exploiter elle-même pour répondre de manière agile aux besoins des métiers et/ou accompagner & encadrer les autres entités dans leurs usage, ou carrément couper les accès aux outils. L’exploitation de la Power Platform nécessite de définir une gouvernance précise et une stratégie claire. Les équipes d’Abalon peuvent vous y aider.
Le temps digital pour Microsoft 365
En 2018, je publiais un article intitulé « adopter le temps digital avec Office 365 » qui évoquait l’importance d’adopter une nouvelle posture plus réactive face aux sujets de Microsoft 365. Je vous invite vraiment à le lire.
C’est un fait : le temps s'est considérablement accéléré dans les entreprises sur tous les domaines et plus particulièrement dans le domaine des outils informatiques. Une des raisons (pas la seule) tient en un mot : Cloud. Dans mon ancienne vie professionnelle, avant Microsoft 365, notre SharePoint évoluait seulement tous les 4 à 5 ans. Chaque upgrade était un gros projet technique et fonctionnel qui mobilisait beaucoup d'intervenants et prenait énormément de temps en études, en préparation, en tests. Une migration d’une version à l’autre prenait plusieurs semaines. Aujourd’hui avec Microsoft 365, l’évolution des versions se fait en continu et de façon transparente sans que la DSI n’ait rien à faire.
De la même manière lorsque nous voulions installer une nouvelle application sur nos serveurs, un lourd et long projet informatique était lancé pour "qualifier" le produit. L'objectif était de tout analyser et de tout connaître de ce qui allait être installé pour éviter tout effet de bord sur la production, ce qui est tout à fait compréhensible dans ce contexte. Le livrable de cette étude était un lourd document indigeste qui restituait tous les résultats des tests réalisés et qui donnait une recommandation, laquelle était ensuite validée en commission. C’était un processus long, ce qui était incompatible avec les besoins urgents des métiers.
Aujourd’hui il n’est pas rare que des DSI conservent les mêmes réflexes pour tout ce qui concerne Microsoft 365. Dans une entreprise que j'accompagnais, j'avais évoqué l'utilisation de Planner pour gérer les tâches d’équipe, mais l'équipe DSI m'avait demandé de ne pas évoquer cet outil aux collaborateurs car "il n'était pas encore qualifié", c'est à dire qu'ils n'avaient pas encore lancé toute leur batterie de tests et mis en place tous les dispositifs habituels (instructions à la hotline, fiches de procédures). Mais quels tests réaliser, est est-ce que la hotline est la bonne solution pour aider les collaborateurs sur ces sujets ?
Et le rythme s’accélère de plus en plus. Il y a encore quelques mois, personne ne parlait pas d’IA générative. Puis ChatGPT est arrivé sans crier gare et dans son sillage immédiat, Copilot a été annoncé pour Microsoft 365. On peut regretter cette accélération, on peut en avoir peur, mais c’est ainsi, dans tous les domaines et pas uniquement Microsoft 365.
>> Pour rester dans la course et ne louper aucune opportunité il faut que la DSI « adopte le temps digital » pour tous les sujets Microsoft 365. Ça implique de changer de posture pour les sujets Microsoft 365, de repenser le bon sens des procédures, aller à l’essentiel, oser, tester, essayer. Au risque sinon de gaspiller des ressources (humaines, financières) pour finalement courir indéfiniment derrière Microsoft 365 sans jamais réussir à le rattraper parce que Microsoft 365 ira toujours plus vite que vous.
La DSI, forcément utilisatrice exemplaire de Microsoft 365
Je suis souvent missionné par des DSI en charge du déploiement de Microsoft 365 dans leur entreprise. Lorsque je leur propose d’être eux mêmes les pionniers des nouveaux scénarios de collaboration j’essuie parfois un refus. « Changer les autres oui, mais pas nous », telle est souvent la posture à laquelle je dois faire face.
Que la DSI soit en charge de la transformation digitale de l’entreprise ou simplement des sujets techniques de Microsoft 365, une DSI ne peut PAS être à l’écart de la modernisation de l’entreprise. Ce n’est juste pas concevable. Ce serait un très mauvais message envoyé à tous les collaborateurs, mais ce n’est pas encore le plus grave.
Le plus grave c’est si la DSI, qu’on imagine « à la pointe », avide de technologie et d’innovation, se fait doubler en interne par des directions fonctionnelles plus innovantes en matière de collaboration (et qui le font savoir en partageant leurs retours d’expérience - ce qu’elles ne se privent pas de faire). Si cela arrive, l’image de la DSI sera écornée. C’est un cas de figure que j’ai rencontré à plusieurs occasions.
L’autre argument plus pragmatique c’est que la DSI est au cœur de tous les métiers : si on souhaite accompagner les collaborateurs du pôle comptabilité vers des scénarios digitaux avec Teams, mais que ce sont les informaticiens de la DSI qui bloquent l’initiative en refusant d’utiliser Teams pour animer les projets informatiques de la comptabilité, ça fait désordre. J’ai déjà vécu plusieurs fois ce cas de figure et cela soulève toujours des débats houleux au sein de l’entreprise sur le rôle de la DSI comme promoteur d’innovation technologique, ou pas.
Il y a pourtant de nombreux cas d’usage d’adoption de Microsoft 365 par la DSI pour gérer leur quotidien : animation de la direction avec Teams, mais aussi des pôles et des services. Animation des projets informatiques avec Teams, Planner, … Animation des processus avec des équipes Teams, des sites SharePoint, avec Lists pour les données structurées. Animation du support aux outils informatique avec un espace intégré dans le hub d’entreprise (alias l’intranet), avec SharePoint mais aussi éventuellement avec une communauté viva Engage (Yammer) pour informer les utilisateurs sur les évolutions des outils, répondre à leurs questions, comme je l’évoque dans mon dernier livre « réinventer la communication interne avec Microsoft 365 ». Et je ne parle pas de la Power Platform que j’ai déjà évoqué précédemment.
>> Qu’elle soit en charge ou pas du déploiement des usages au sein de l’entreprise, la DSI doit être pionnière dans le domaine et exemplaire en termes d’innovation des modes de travail parce qu’elle est à la pointe de la technologie. C’est nécessaire pour sa crédibilité, pour son image et surtout pour ne pas bloquer la transformation digitale des autres directions avec lesquelles la DSI collabore. L’excuse du cordonnier le plus mal chaussé n’est pas audible au 21ieme siècle.
Évolutions, IA et devoir de conseil
Microsoft 365 est un produit très vivant qui évolue constamment sur tous les plans. Ce sont par exemple de nouveaux outils qui apparaissent (la famille Viva est particulièrement prolixe dans ce domaine), ce sont aussi de nouvelles fonctionnalités dans les outils ou des modifications de fonctionnalités existantes avec des impacts plus ou moins importants pour les salariés (exemple la nouvelle expérience de Teams). Ce sont également des modifications dans la console d’administration ou dans les « couches basses » de Microsoft 365 invisibles aux collaborateurs mais qui ont des répercussions et/ou qui offrent de nouvelles opportunités. Ce sont aussi des évolutions des stratégies tarifaires qui nécessitent parfois des ajustements de licences.
Mais à côté de ces évolutions régulières, il y a également de nouvelles révolutions qui se profilent. L’arrivée de l’Intelligence Artificielle générative dans Microsoft 365 avec Copilot constitue évidemment un virage technologique majeur aux immenses répercutions encore mal perçues dans les entreprises, à la fois dans les scénarios de travail au quotidien, (lire mon article sur ce sujet) mais également sur les opportunités de Copilot pour la Power Platform (génération de traitement par simple description?).
>> La DSI doit faire un travail de vigie pour aider aux prises de décision, pour permettre également l’accompagnement des utilisateurs sur ces évolutions. Sur ces sujets la DSI a un devoir de conseil auprès de la direction générale et de l’entité en charge de la transformation digitale interne avec Microsoft 365 (si ce n’est pas la DSI qui en est en charge). Elle doit être pro active dans ce domaine et en alerte constante sur toutes les évolutions.
Conclusion
Comme on le voit, la DSI a beaucoup à faire dans le domaine de Microsoft 365.
Doit-elle porter l’intégralité de la démarche, comme c’est souvent le cas, depuis le branchement de la tuyauterie jusqu’à l’accompagnement des équipes dans la transformation de leur scénarios de travail ? En fait, tout dépendra des personnes qui seront en charge de l’étape de transformation, la plus longue et la plus difficile, car les compétences requises ne sont aucunement celles d’un développeur informatique, mais plutôt celles d’un communicant, comme je l’expliquais dans mon précédent billet dédié à la direction de la communication interne.
La formation à Microsoft 365 des équipes techniques de la DSI en charge du sujet est capitale à la réussite de leurs missions. Les connaissances nécessaires sont étendues : maîtrise de l’environnement dans son ensemble, des outils et de leurs aspects techniques, de la console d’administration, mais également (et c’est souvent là qu’il y a des lacunes) maîtrise des usages associés aux outils pour être capable d’avoir une approche par les usages, etc. Sur ces sujets, les DSI doivent se faire aider par des spécialistes pour gagner du temps : les équipes d’Abalon sont à votre disposition sur ces sujets comme la maîtrise de la console, la définition de la gouvernance, la cyber sécurité et la conformité, la Power Platform, …
L’adoption d’un « temps digital » sur ces sujets est essentiel au risque de bloquer toute innovation au sein de l’entreprise : plutôt que de faire de longues études de la solution (pendant laquelle Microsoft 365 continuera d’évoluer), mieux vaut lancer des expérimentations et des pilotes pour apprendre en marchant, en se faisant accompagner par des experts pour gagner du temps et éviter les erreurs.
Dans tous les cas, le déploiement de Microsoft 365 marque un tournant au sein des DSI qui doivent assumer de nouvelles missions qui sont stratégiques pour que l’entreprise tire un réel retour sur investissement des licences acquises pour les salariés. Microsoft 365 peut devenir une énorme chance pour les DSI qui souhaitent se réinventer notamment avec la Power Platform, ou au contraire un fardeau pour elle et toute l’entreprise si elle n’adapte pas ses processus aux particularités de la solution.
