"Rien ne peut se faire de grand dans une entreprise sans l’implication des dirigeants et des principaux décideurs". C’est vrai pour les grandes réorganisations structurelles, pour les changements d’orientation stratégique et pour toute décision pouvant avoir un impact profond sur les méthodes de travail, la sécurité des données, l’efficacité et la productivité des collaborateurs.
La question essentielle est la suivante : déployer Microsoft 365 fait-il partie des décisions majeures nécessitant l’implication des dirigeants et des principaux décideurs ? Et si oui, quelle doit être leurs postures face à ce sujet ? C’est l’objet de ce billet.
Quels sont les sujets qui mobilisent les dirigeants ?
La vie d’une entreprise, petite ou grande, est une succession d’évènements, d’actions, de décisions à prendre. Les sujets ne manquent pas : l’innovation, les investissements, la productivité des équipes, la rentabilité financière, la réactivité face à la concurrence, le succès commercial, la satisfaction des clients et l’image qu’ils ont de l’entreprise, etc.
Sans oublier la vie au sein de l’entreprise avec le souci de maintenir une bonne cohésion interne, un climat social sain, une satisfaction des salariés autant dans leurs conditions de travail que dans leur évolution professionnelle, mais aussi simplement pour qu’ils ne quittent pas l’entreprise, à une époque où trouver de bons profils devient compliqué, etc.
La liste est loin d’être exhaustive, mais en soi chacun de ces quelques sujets est essentiel pour toute entreprise ou organisation, modulo quelques différences selon que l’organisation est une entreprise privée ou un organisme public, selon que la culture d’entreprise est moderne ou plutôt vieille école.
Face à tous ces sujets, les dirigeants ne sont pas là pour faire tapisserie. Ils ont la lourde responsabilité de prendre les décisions qui vont engager l’entreprise dans une orientation ou une autre, et ce n’est pas une mince affaire. Les exemples de grandes sociétés qui ont raté un virage ne manquent pas : Kodak est toujours cité comme exemple.
Aucun des sujets évoqués ici ne peut être sciemment ignoré par un dirigeant car tous sont liés d’une manière ou d’une autre. Par exemple, la rentabilité de l’entreprise est directement liée à la productivité, mais aussi à la capacité de réagir rapidement face à la concurrence, mais aussi au climat social et à la satisfaction des collaborateurs.
Au cours de ma carrière et des différents audits collaboratifs que j’ai réalisés, j’ai croisé la route de quantité de salariés mis sous pression par leur hiérarchie pour aller plus vite alors que visiblement leur scénario de travail était obsolète et avait attend ses limites. C’est un peu comme si on obligeait les salariés à rouler à 100 Km dans une voiture en restant en première, sous prétexte qu’on ne voit pas l’intérêt de leur apprendre à passer les vitesses.
Tout ce qui touche ces sujets concerne donc forcément les dirigeants car rien d’important dans tous ces domaines ne peut se faire sans eux, sans leur implication et sans leur sponsoring actif.
Le digital INTERNE : un sujet (souvent) ignoré par les dirigeants
Lorsque j’ai publié mon livre “le digital INTERNE en entreprise” en 2019, mon éditeur avait fait quelques sondages auprès de dirigeants d’entreprises pour tester le titre. On m’a alors demandé de le changer car personne ne savait à quoi correspondait le mot “INTERNE” dans le titre. J’avais répondu que c’était au contraire un argument massue pour conserver ce titre car c’était justement cela que je voulais faire découvrir au travers de mon livre.
Je rencontre quantité d’entreprises qui n’ont que le mot “digital” ou “numérique” à la bouche pour donner à leur entreprise une image innovante. Alors qu’en fait, les méthodes de travail et de collaboration des collaborateurs ressemblent en tout point à ce que j’ai vécu dans les années 1990, au début de ma carrière. Et ça ne perturbe personne, c’est très troublant.
Un jour, alors que je devais rencontrer le Directeur Général d’une grande entreprise, ce dernier m’expliquait que, selon lui, Microsoft 365 n’était pas un sujet. Je lui avais alors montré sur mon téléphone une photo que j’avais prise quelques minutes auparavant dans le couloir menant à son bureau. On y voyait une belle affiche annonçant fièrement que “l’entreprise se digitalise”. Pour ouvrir le débat j’avais alors expliqué pourquoi et comment Microsoft 365 contribuait à tenir cette promesse.
Ce n'est pas une question d'âge ni de génération : ce manque d'être se manifeste chez les dirigeants de tous âges. Mais c'est un fait : pour les entreprises, la digitalisation est souvent externe. Autant elles n’ont aucun mal à digitaliser le parcours de leurs clients (achats sur smartphone, site internet, tablette, …), autant elles rechignent à changer quoi que ce soit au sein de leurs propres entreprises. Pourtant, les collaborateurs sont eux aussi des clients potentiels. Pourquoi donc penser qu’ils sont incapables d’utiliser des solutions digitales dans leur vie professionnelle ?
En fait, le principal souci, c’est que les dirigeants ne savent pas du tout ce qu’est Microsoft 365.
Un autre jour, invité par un cadre pour sensibiliser ses patrons, je devais intervenir devant le CODIR au complet d’une grande entreprise. Arrivés au compte-goutte, les membres du CODIR ne masquaient pas leur total désintérêt pour le sujet. L’un d’eux m'a interpellé : “Je ne comprends pas qu’on déplace le CODIR pour nous parler de Word, Excel et PowerPoint”. Pour lui, Microsoft 365, c’était juste ces trois outils, d’où son manque naturel d’intérêt, ce qu’on peut aisément comprendre.
Les entreprises manquent cruellement de culture digitale interne. Même au sein de celles qui affichent de grandes ambitions dans le domaine, on trouve encore trop de sociétés qui n’ont qu’une connaissance partielle des enjeux, possibilités et opportunités de Microsoft 365. C’est à mon sens le véritable problème dans le déploiement de Microsoft 365.
La différence avec une entreprise moderne qui tire pleinement partie de ces solutions et une autre, toujours bloquée dans les années 1990 tient souvent à une seule personne : un.e visionnaire, bien placé.e dans l’entreprise, qui s’est intéressé.e au sujet, qui a compris les gains qu’on peut en tirer et qui en fait la promotion, souvent contre contre vent et marée.
Sensibiliser les dirigeants : indispensable mais compliqué
Je suis convaincu qu’une très grande majorité des échecs du déploiement de Microsoft 365 tient au désintérêt des dirigeants sans qui rien d'ampleur ne peut être fait. Car acheter des licences Microsoft 365 ne garantit rien : c’est ce que vous en faites qui vous permet d’en tirer avantage.
Sur ce sujet, je précise : dans 100% des cas, j’interviens dans des entreprises qui ont déjà acheté des licences Microsoft 365. Le sujet auprès du CODIR n’est donc jamais “faut-il investir dans l’achat de coûteuses licences Microsoft 365 ?” mais plutôt “on a acheté un outil : et si on l’utilisait ? “. Cette remarque est cruciale car quand on m’interroge avec insistance sur le ROI financier d’un accompagnement au déploiement, je réplique sur le gâchis des coûts de licences qui ne sont utilisées qu’à 5% si on ne fait rien.
Quand j’interviens auprès de dirigeants pour parler de Microsoft 365, c’est souvent un grand choc pour eux. Ils m’attendent sur le domaine de l’informatique, un sujet dont ils ne se sentent pas forcément concernés ni à l’aise. Après tout, l’informatique, n'est-ce le boulot du seul DSI ? Et au final je les emmène à leur grande surprise sur leur propre terrain : transformation d’entreprise, réactivité face à la concurrence, nouvelles postures managériales, efficacité interne, stratégies collaboratives / documentaires / de communication, sécurité, processus, etc.
Pour un comité de direction qui ne connaît pas Microsoft 365 il est difficile de comprendre pourquoi un outil informatique peut avoir de tels impacts sur une entreprise.
Difficile, sans explications, de comprendre pourquoi un outil peut moderniser la culture d’entreprise, les postures managériales, rendre possible l’entraide au sein de l’entreprise en permettant les interactions et les échanges, sans aucun mail. Difficile de comprendre, quand on ne l’a jamais utilisé (ou utilisé que pour des réunions) pourquoi Teams va permettre de donner un énorme coup de boost à la collaboration d’entreprise, à la réactivité, à la transversalité : rendre les collaborateurs plus efficaces, certes, mais aussi améliorer le confort de leur quotidien, notamment en canalisant les échanges sans utiliser les mails.
Difficile de comprendre comment Teams, SharePoint, OneDrive, permettent de réécrire une stratégie documentaire pour donner (enfin) une vision claire aux collaborateurs des solutions de stockage, mais aussi pour pérenniser la connaissance de l’entreprise et sanctuariser certains documents patrimoniaux. Impossible de comprendre, sans explications, que Microsoft 365 permet aussi à l’entreprise de se protéger des cyber-attaques, d’éviter les fuites de données et d'apporter des garanties à la conformité RGPD (indispensable en cas d’audit suite à un incident).
Impossible de comprendre non plus que Microsoft 365 permet de “mettre en mouvement l’entreprise” selon l’expression fétiche de David Porcheron de COVEA © quand vient le temps des grands virages stratégiques, notamment avec le Réseau Social d’Entreprise. Sarah Alezrah, directrice de la com’ interne de Bouygues Telecom jusqu’en 2021 en parle dans cet extrait de mon livre, en évoquant la “mise en mouvement” de tout Bouygues Telecom en 2014 au lancement stratégique de la 4G.
Encore plus difficile de comprendre comment Microsoft 365 permet de digitaliser des processus entiers de l’entreprise avec les solutions de la Power Platform : une technologie low code révolutionnaire pourtant encore largement méconnue au sein des DSI, qui permet de réaliser des applications métier sur PC, smartphone et tablettes en quelques jours/semaines, là où il fallait jadis des mois.
Difficile aussi de comprendre comment Microsoft 365 est de nature à révolutionner la manière de communiquer au sein de l’entreprise, en passant d’un mode “spamming” généralisé de mails à une communication plus ciblée et interactive.
Dans 90% des cas, mon intervention se fait à la demande d’un cadre proche du CODIR qui “sent” qu’il y a quelque chose à tirer de Microsoft 365 mais sans savoir l’expliquer ni le démontrer. Pour cela, il a besoin d’un expert pour expliquer et illustrer.
Mais on ne fait pas une intervention en CODIR en partant la fleur au fusil : cela réclame une vraie préparation. Il ne s'agit pas de servir un bla-bla qu'on sert à toutes les entreprises. Mon premier patron, Gabriel Durget m’avait enseigné qu’une cartouche CODIR ne se tire qu’une seule fois. Pour préparer l’intervention, un entretien s’impose pour comprendre le contexte et orienter la présentation. Il s’agit de toucher directement l’auditoire en s’inspirant du contexte de l’entreprise qui leur parle directement.
Mon plus grand coup d’éclat : terminer ma présentation avec le témoignage vidéo surprise de deux simples collaborateurs très investis, perdus au fin fond de l'organigramme, que j’avais croisés dans cette entreprise pendant ma préparation. Dans l'indifférence générale et sans aucune aide, ils avaient mis en place de nouveaux scénarios de travail avec Microsoft 365 qui avaient énormément amélioré l'efficacité de leur équipe. N'oubliez pas, le témoignage d’un collaborateur heureux vaut 100 fois le discours d’un consultant.
L'impact de la crise du COVID sur les dirigeants
J’avais un jour rencontré le Directeur des Ressources Humaines d’un grand groupe, que son adjointe voulait absolument que je rencontre. L’entretien s’était brutalement terminé lorsque j'ai expliqué que Microsoft 365 était un pilier essentiel du télétravail. Le DRH m’avait alors expliqué qu’il était radicalement opposé à toute forme de télétravail et a mis fin à l’entretien. Trois semaines plus tard, en mars 2020, le premier confinement sanitaire était décrété.
Contrairement à ce que les journalistes de l’époque ont affiché en grand titre, la crise sanitaire n’a pas digitalisé les entreprises dans un temps record comme j'ai eu l'occasion de l'expliquer dans cet article de ZDNet. Mais la crise a clairement enfoncé des barrières psychologiques que des décideurs s’étaient fixées, par posture ou par croyance, notamment sur le télétravail et l’utilisation du cloud.
Sans le cloud, sans solution de télétravail, une fois confinés, des millions de collaborateurs dans le monde entier se sont retrouvés à la porte de leur entreprise. Si les entreprises qui avaient adopté Microsoft 365 avant 2020 n'ont pas eu de mal à passer cette période, pour d’autres, par contre, c’était la panique. Et nous avons assisté ensuite à une valse impressionnante des DSI.
La crise sanitaire a donc eu pour effet de faire entrer en force Microsoft 365 dans les entreprises, d’abord simplement pour pouvoir faire des visioconférences. Mais ensuite, beaucoup d’entreprises ont été curieuses de comprendre ce que cachait réellement Microsoft 365 : après tout, ils en payaient les licences. Si c’est votre cas, voyez ce livre blanc et la vidéo de découverte du contenu d’une licence Microsoft 365.
Les 5 postures des dirigeants face à Microsoft 365
Nous en venons à l’objet de cet article et à sa conclusion. Face à Microsoft 365 et au digital interne en particulier, quelles doivent être les postures d’un dirigeant ? Je vois cinq postures principales que je vous décris ici :
Posture 1 : soyez curieux
Ce qu’on attend d’un dirigeant, c’est de prendre des décisions. Décider de ne pas lancer une démarche de transformation des usages avec Microsoft 365 est un choix, mais encore faut-il que la décision soit prise sur la base d'une bonne information.
Si le sujet a été présenté au dirigeant par une personne qui ne maîtrise pas le sujet et/ou sous l’angle d’un classique projet informatique avec un ROI (Return Of Investment) uniquement financier et mal ficelé, le sujet est bien mal engagé car les gains sont ailleurs. Si le sujet du ROI vous intéresse, voyez cette page.
Il faut donc que le dirigeant soit curieux et cherche à s’informer de la meilleure manière sur le sujet pour prendre une décision en toute connaissance de cause.
Une chose est certaine : dans toutes mes missions, ma plus grande difficulté est d’approcher dirigeants et décideurs pour les sensibiliser. Dans la grande majorité des cas, ils se disent non concernés, justement parce que personne ne leur a expliqué les enjeux : c'est un cercle infernal.
Par contre, attention, présenter le sujet dans toute son ampleur ne se fait pas en 30 min à la fin d’un CODIR : cela obligerait à faire des raccourcis et donc à dénaturer toutes les opportunités. Ca ne permettrait pas non plus de faire une présentation qui s'appuie sur le contexte de l'entreprise. Si vous n’avez pas plus de temps que ça à accorder à ce sujet, visionnez simplement cette vidéo d’une de mes conférences sur le sujet, ce sera toujours mieux que rien.
Posture #2 : soyez innovant
On l’a oublié, mais dans le début des années 1990 il y avait des consultants comme moi qui évangélisaient les entreprises pour promouvoir de nouveaux outils qui allaient radicalement changer les scénarios de travail, de collaboration et de partage : c’étaient la messagerie et les serveurs de fichiers, avec Windows 3.11 for Workgroups.
Un de ces pionniers aujourd’hui en retraite m’expliquait qu’il avait eu autant de difficultés que moi à se faire écouter. A l'époque, beaucoup d’entreprises n’ont pas cru tout de suite à la messagerie, pour de multiples raisons, les mêmes que celles que j’entends aujourd’hui : “nos salariés sont trop âgés”, “c’est moins sûr que le courrier”, “ça change trop les habitudes”, “c’est complexe”, “tout le monde ne va pas y arriver”, “tout le monde n’utilise pas encore la messagerie”, etc.
L’innovation au sein de l’entreprise, ce n’est pas uniquement des brevets d’invention et des technologies complexes et révolutionnaires imaginées par des ingénieurs surdoués. Innover, c’est aussi repenser d’autres manières de travail, inventer de nouveaux scénarios de collaboration (avec Microsoft 365) pour gommer les difficultés rencontrées aujourd’hui au sein des équipes. Et souvent, vous découvrez dans vos équipes des collaborateurs brillants dans ce domaine, qui vont se révéler.
Travailler en 2022 avec les scénarios de travail des années 1990 devrait interpeller. Vingt-deux ans après l’an 2000, il est grand temps de faire entrer l’entreprise dans le 21ième siècle. Bref, soyez innovant et visionnaire.
Posture #3 : soyez ambitieux
Comme je l'explique dans cet article, tout est lié : la collaboration est liée à la stratégie documentaire, à la communication, à la sécurité, à la conformité. Faire l’impasse sur un sujet, c’est se priver d’opportunités voir prendre des risques.
Décider d’envoyer tout le monde en formation Teams One-shot, c’est bien, mais ce n’est ni ambitieux ni suffisant. Décider par contre que l’entreprise va transformer ses scénarios de travail avec Teams, SharePoint, Planner, …, et redéfinir au passage sa stratégie documentaire, ses scénarios de communication, là, oui, c’est ambitieux.
L’ambition avec Microsoft 365, c’est aussi de miser sur la Power Platform pour répondre de manière agile et économique à des besoins métiers qui étaient sur le carreau depuis des années faute de moyens financiers et de solutions techniques. Cela nécessite de repenser la stratégie DSI en matière de réponses aux besoins métier et le positionnement de la DSI face aux équipes des directions. Accepter de penser autrement, d’avoir des approches pragmatiques et agiles. Là, oui, c’est ambitieux.
Beaucoup trouveront mille raisons pour limiter l’ambition. La peur (comme dans les années 1990 avec la messagerie) de créer une fracture digitale dans l’entreprise (collaborateurs trop vieux, pas assez ci ou trop ça), la crainte d’un trop grand changement des habitudes, etc. Il faudra alors décider l’orientation à donner à l’entreprise :
soit rester dans les modes de travail des années 1990 pour éviter d'effrayer les collaborateurs (et surtout leurs managers). Mais dans ce cas, attention à la difficulté ensuite de rattraper votre retard, car le train continue d'avancer tandis que vous restez sur le quai, comme je l'explique dans cet article "Microsoft 365 : attention à la marche"
soit décider d'aller de l'avant, de ne pas lisser par le bas, et décider d'entrer (enfin) dans le 21ième siècle, en mettant en place un programme d’accompagnement plus appuyé pour les profils qui en auront le plus besoin.
Posture #4 : soyez le meilleur ambassadeur de la démarche
Changer les habitudes de collaboration, de partage, de communication au sein d’une entreprise génère un puissant réflexe d’auto protection. Le frein au changement peut être puissant et violent car on touche à près de 40 ans d’habitudes bien ancrées avec la messagerie et le serveur de fichiers.
Les effets générés par les outils (collaboration élargie, transversalité assumée, interactions libres, …) peuvent aller à l’encontre d’une culture d’entreprise qui se retrouve bousculée par de nouveaux usages, jadis impossibles ou interdits. Des “anti corps” peuvent se développer au sein du corps des managers pour protéger des pré carrés. Des “saboteurs” peuvent se manifester pour bloquer la démarche. J’appelle cela “secouer la ruche” : gare aux piqures !
Pour mobiliser toute l’entreprise, des managers aux collaborateurs, il faut réussir à enclencher une vraie dynamique, et ce n’est pas simple. Qui d’autre que le dirigeant peut faire prendre une nouvelle direction aussi importante à une entreprise ? Qui d’autre peut motiver tous les managers à suivre une nouvelle direction qui sort de 40 ans d’habitudes ? Qui d’autre peut demander à toutes les directions de l’entreprise de travailler main dans la main pour réussir la transformation des usages ?
Le dirigeant doit être le meilleur ambassadeur de la démarche. Il doit la comprendre, savoir en parler. Il doit la promouvoir au sein de son CODIR, pendant les rencontres managériales. Les managers et les collaborateurs doivent être objectivés, lors des entretiens annuels, sur leurs efforts & postures dans ce domaine.
Dans une mission de déploiement d’un réseau social d’entreprise dans une grande entreprise, le directeur général adjoint était mon meilleur allié : à chaque occasion, auprès des collaborateurs et des managers, il évoquait les enjeux, ce qu’il en attendait. Il avait missionné DSI, DIR COM et DRH pour co-piloter le projet. Du jamais vu dans aucune autre de mes missions, pour un de mes plus beaux succès que je lui dois en grande partie pour cette raison.
Posture #5 : Soyez utilisateur
Dans toutes mes missions d’accompagnement, je glisse toujours dans mes recommandations que le dirigeant doit être lui-même utilisateur de ces solutions. C’est plus efficace que n’importe quelle campagne de promotion qui coûterait des milliers d’euros. Hélas, c'est très rarement appliqué.
Par exemple, le dirigeant peut utiliser une équipe Teams pour animer son équipe de direction, ou, comme un directeur que j’ai connu au cours d’une de mes missions, utiliser Planner comme fil conducteur de ses comités de direction, pour gagner du temps et être plus efficace.
Le dirigeant doit également être présent dans le Réseau Social d’Entreprise, avec Yammer : poster lui-même (en son propre nom) certains messages d’entreprise, réagir à des messages déposés par des collaborateurs pour faire ce que j'appelle de la reconnaissance professionnelle digitale. Dans une entreprise que j’ai accompagnée, le directeur général félicitait régulièrement les équipes qui postaient des photos pour fêter la fin d’un chantier ou “likait” certains messages : c’était galvanisant pour toutes les équipes et cela a fait le succès du Réseau Social d’Entreprise.
Bien entendu, tous les dirigeants ne sont pas capables d’adopter ces postures. Tous n'ont pas la même bienveillance essentielle dans les messages déposés dans les canaux de communication. Certains continueront à se faire imprimer leurs mails, d’autres souhaiteront toujours conserver une certaine distance avec les collaborateurs.
Une chose est sûre : les solutions Microsoft 365, comme Teams et Yammer offrent une nouvelle relation entre les dirigeants et leurs collaborateurs. Cela peut faire peur, car le dirigeant s’expose davantage. Mais d’autres dirigeants y voient au contraire la possibilité de créer une relation plus forte entre eux et leurs collaborateurs et ainsi de moderniser la culture d’entreprise qui plaçait le dirigeant dans une tour d'ivoire.
Dans tous les cas, tout cela s’apprend. Si dans bon nombre d’entreprises, des dirigeants bénéficient du reverse mentoring (un jeune cadre qui aide un manager à maîtriser l’outil digital) cette aide se concentre souvent sur la maîtrise de Twitter principalement, rarement sur les solutions du digital interne comme Teams ou Yammer.
Une chose est sûre : on n'envoie pas un dirigeant sur les bancs de formation avec les collaborateurs, pour des raisons d’image mais surtout parce qu’il n’en aura pas les mêmes usages. On aidera le dirigeant à bien savoir s’exprimer correctement dans Yammer ou Teams, de la bonne manière, ni trop, ni trop peu, bref, comme il sied à un dirigeant.
