Le succès ou l’échec d’une transformation digitale avec Microsoft 365 repose souvent sur peu de choses. Réussir la transformation digitale interne avec Microsoft 365, c'est avant tout réussir à s’appuyer sur les promoteurs internes de la transformation digitale, mais aussi trop souvent réussir à déjouer les pièges posés par ceux que j’appelle « les saboteurs ».
Rappel : ce n’est pas un projet informatique
Faut-il le rappeler : déployer Microsoft 365 n’est pas un projet informatique. Déployer Microsoft 365 (la Suite Collaborative – Teams, Yammer, SharePoint, …) n’a rien à voir par exemple avec le déploiement d’Excel, PowerPoint, Word (la Suite bureautique du même nom).
Beaucoup font pourtant cette confusion incroyable (du fait du même nom) que ce soit au niveau des équipes, mais plus grave, au niveau des décideurs. Ce ne sont pourtant pas les mêmes impacts, ni les mêmes contraintes, ni surtout les mêmes approches. On ne forme pas les équipes à Teams, comme on les forme à la nouvelle version d’Excel. On n’aborde pas une démarche de transformation digitale avec Microsoft 365 comme on installe une nouvelle version d’ERP.
Si le déploiement est fait correctement, les usages de Microsoft 365 (je parle bien de la Suite Collaborative, Teams, SharePoint, OneDrive, etc) sont de nature à modifier profondément le fonctionnement de l’entreprise pour la faire entrer (enfin !!!) dans un mode de fonctionnement digne du 21 siècle tant au niveau de la collaboration, des usages, des modes managériaux, etc.
Pour arriver à ce résultat, cela implique la mobilisation de toutes les directions (DSI, RH, COM, …), des managers, des équipes. C’est donc une vraie démarche d’entreprise, un projet 80% humain / 20% technologique qui doit s’animer tel quel.
Si vous voulez savoir pourquoi et comment, si vous voulez connaître le rôle de chaque direction dans le succès de la démarche, voyez ma vidéo sur ce sujet ci-dessous ou lisez mon livre « Le digital interne en entreprise ». Tout y est expliqué en détail.
Cette transformation induite par les usages pour faire passer l’entreprise des années 90 à l’entreprise des années 2020 tant dans les modes de collaboration que dans les modes managériaux, c’est ce que recherchent justement certaines entreprises en choisissant de déployer Microsoft 365.
D’autres en revanche ne voudraient surtout rien changer aux habitudes de leurs collaborateurs ni au fonctionnement de l’entreprise : à ceux-là, je recommande… de ne simplement pas déployer Microsoft 365 et de continuer à utiliser les serveurs de fichiers et la messagerie comme il y a 30 ans.
Car déployer Microsoft 365 sans vouloir changer les scénarios de travail, c’est comme acheter de nouvelles machines pour son usine, mais ne jamais les installer pour ne pas changer les habitudes des ouvriers : bref, ça n’a strictement aucun intérêt.
Il y a les promoteurs du digital interne...
J’ai coutume de dire que la réussite d’une transformation digitale (interne) de l’entreprise (avec Microsoft 365) repose souvent que sur deux ou trois personnes, guère plus. C’est aussi vrai pour une PME que pour un grand Groupe. Ces gens (hommes ou femmes) qui permettront la transformation digitale interne de l’entreprise, je les appelle “les promoteurs”.
Les “promoteurs” sont des personnes forcément curieuses et innovantes, à l’affut de tous les progrès modernes qui pourraient faire progresser l’entreprise, la rendre plus agile, plus efficace. Bref, ils recherchent tout qui pourrait être un avantage concurrentiel.
Ce sont par exemple ces personnes qui ont permis aux entreprises il y a 30 ans, de déployer une messagerie et des serveurs de fichiers tandis que les personnes les plus “conservatrices” soutenaient qu’il n’y aura jamais rien de plus efficace que le courrier postal, ni de plus précis qu’une photo argentique.
Les “promoteurs” rôdent sur LinkedIn (ils ont un compte) et Twitter à la recherche de toutes sortes d’opportunités pour l’entreprise. Ça peut être l’agilité, les nouvelles formes managériales, de nouveaux outils et bien sur le digital interne avec Microsoft 365.
Chez Abalon, un grand nombre de “belles histoires” digitales ont commencé par un premier contact sur LinkedIn suite à une publication de billet, de vidéos ou d’une conférence de Patrick Guimonet qui ont déclenché une intention ou de la simple curiosité.
Ces promoteurs du digital interne peuvent être dans toutes les strates de l’entreprise. Ce sont parfois des collaborateurs qui n’ont aucun mandat particulier sur la question, mais qui deviennent à force de publication, de talent et de conviction des influenceurs internes. C'est par exemple le cas d'Elodie GUIU de La Poste dont vous pouvez lire le témoignage dans cette interview.
Ces promoteurs sont souvent des collaborateurs de la DSI, et parfois même le Directeur des Systèmes d’Information lui-même. C’est logique puisqu'il a pour mission d’explorer toutes les opportunités offertes par les nouvelles technologies pour moderniser l’entreprise et faire bénéficier l’entreprise de toutes les opportunités. Il a la responsabilité de guider l’entreprise vers une informatique d’avenir, pas de la retenir dans une informatique du passé. Mais ce n'est pas toujours la DSI qui mène la danse dans ce domaine, loin de là.
Parfois, mais c’est encore trop rare, le promoteur de la démarche est le dirigeant lui-même : c’est le cas de figure idéal. Par ses lectures, ses échanges avec d’autres entrepreneurs, par son intuition et sa vision du business, il peut sentir l’intérêt pour son entreprise de se transformer pour être plus performante.
Il peut aussi ressentir le risque de ne rien faire du tout et de laisser passer des opportunités qui lui permettraient d'être plus concurrentiel. Par contre, pour la mise en musique de sa vision, il a besoin d’aide : il pourra faire appel à ses équipes (DSI souvent) à qui il transmettra ses convictions ou à des experts externes qui pourront aider l’entreprise en rendre concrètes ses ambitions.
… mais il y a aussi les "saboteurs"
Le déploiement du digital interne au sein de l’entreprise ne se fait jamais sans friction. Contrairement au déploiement d’un simple outil informatique (comme la nouvelle version de Word ou d’Excel par exemple), déployer Teams, SharePoint, Yammer, Planner, … a forcément un impact sur les habitudes de travail, sur la manière de collaborer, sur les relations entre les équipes et avec le management, sur la culture d’entreprise, ... Les impacts sont multiples et sont expliqués dans mon livre.
Mais ce sont ces impacts (positifs) qui permettent au final de migrer vers une forme plus moderne de l’entreprise, digne du 21ieme siècle. Ces frictions ne font finalement que montrer que cette transformation est en marche, un peu comme le fait d'avoir mal aux muscles lorsqu’on commence à faire du sport.
Depuis que je travaille sur l’évangélisation digitale interne, je me suis toujours concentré sur les “promoteurs” qui allaient pouvoir appuyer les démarches, sans trop faire attention à celles et ceux qui pouvaient la combattre.
Grave erreur.
Le déploiement sérieux de Microsoft 365 et les nouveaux scénarios associés ne conviennent pas forcément à tout le monde. Ces solutions remettent souvent beaucoup de choses en cause et génèrent des levées de bouclier :
> Des DSI rechignent toujours à faire le choix du Cloud pour des raisons de plus en plus difficiles à justifier en 2020. D’autres ont développé une allergie chronique à Microsoft et préféreront mener l’entreprise vers n’importe quelle autre solution que Microsoft 365. D’autres encore ont gardé une vision obsolète de l’informatique, et sur le principe du “c’était mieux avant” et faute de s’être penchés sérieusement sur la question, pensent toujours que messageries et serveurs de fichiers déployés il y a 30 ans sont encore l’avenir des entreprises au 21ieme siècle ou pire, sont bien plus sécurisés.
> Des DRH n’ont pas toujours envie de bousculer l’équilibre de l’entreprise et voient dans ces outils comme Teams, Engage et autres, des risques plutôt que des solutions. Un mois avant le premier confinement lors de la crise du Covid, un DRH m'expliquait être radicalement opposé à tout notion de télétravail dans son groupe et qu'il ne voyait donc aucun intérêt de Microsoft 365 dans ce domaine. Un mois plus tard, l'intérêt était éclatant.
> Des directeurs de communication interne voient parfois le digital interne comme une boîte de Pandore à bien garder fermée, pour ne pas que les collaborateurs ne prennent la parole à leur place. Les outils comme Engage (ex Yammer, le Réseau Social d’Entreprise), Stream (diffusion de vidéos), Sway (publication rapide), Forms (enquêtes) sont rapidement fermés à leur demande, comme pour stériliser un terrain fertile. Ce faisant, ils privent l’entreprise de nouvelles opportunités indispensables pour faire germer les graines de l’innovation. Un peu comme les entreprises qui ont refusé le plus longtemps possible le déploiement d’un intranet dans le début des années 2000, parce que cela remettait en cause toute la stratégie classique de communication.
> Des directeurs opérationnels ne souhaitent parfois pas explorer de nouvelles solutions métiers, se privant ainsi des énormes possibilités apportées par les solutions de la Power Platform (voir un exemple de réalisation d'une application métier chez ABALON dans cette conférence), les privant de solutions informatiques rapides et peu onéreuses. Parfois, cette posture n’est pas bien grave, parce que le DSI aurait de toutes façons bloqué toute innovation avec la Power Platform pour préserver son modèle daté de l’informatique d’entreprise, à coup de développements spécifiques.
> Des managers de proximité "à l'ancienne" qui voient d'un très mauvais oeil la capacité de travailler en transversalité avec toutes les entités de l'entreprise, sans qu'ils puissent forcément tout contrôler. Ou des managers qui s'estiment trop âgés (!) pour accompagner leur équipe dans un nouveau mode de collaboration, et qui obligent l'équipe à travailler "à l'ancienne".
> Plus commun, des collaborateurs verront d’un mauvais œil la remise en question de plus de vingt années à travailler de la même façon. Beaucoup voient alors dans les conseils d’usage de Teams et dans la nécessaire réécriture du “scénario de travail” avec les outils d’Office 365 une critique des modes de travail actuels. D’autres peuvent voir dans ces propositions apportant une plus grande efficacité une course effrénée à la performance.
Nous ne sommes pas tous égaux face au changement et chacun de nous réagira différemment à la remise en cause de nos méthodes de travail, soit en les accueillant comme une chance ou plutôt comme une menace.
Parce que la transformation digitale interne avec Microsoft 365 est une démarche fondamentalement humaine et très peu technique, il faut donc s’attendre à quelques réactions épidermiques lors du déroulement de la démarche, à tous les niveaux de l’entreprise, avec des impacts différents selon la position hiérarchique ou stratégique du plaignant.
Il est certains qu'un blocage du DSI ou du DRH sera potentiellement rédhibitoire et plus difficile à gérer qu'un blocage au changement d'un collaborateur bousculé dans ses habitudes de travail.
Heureusement, dans la très grande majorité des cas, les doutes et les interrogations trouvent leurs réponses au travers de séminaires. Avec Patrick Guimonet par exemple nous accompagnons :
les DSI pour leur expliquer les opportunités d’Office 365,
les DRH pour leur expliquer leur rôle dans la transformation de l’entreprise au sens large grâce à Office 365,
les Dir com pour leur montrer la transformation de leur métier avec la Suite,
les collaborateurs pour leur faire comprendre les avantages qu’ils pourraient tirer de ces solutions en termes de plaisir au travail, de simplification du quotidien...
Mais parfois, cela ne suffit pas et des coups de théâtre inattendus mettent à mal tous les efforts de transformation de l’entreprise. C’est l'abandon d’un Réseau Social d’Entreprise sur décision inattendue du Directeur de la communication, le rejet de Teams par le DSI comme solution collaborative pour garder la place prédominance de la messagerie et le serveur de fichiers (conserver les infrastructures pour conserver le pouvoir), ou l’arrêt net de l’accompagnement de la démarche pour des raisons plus ou moins avouables. Bref, les saboteurs frappent dans l'ombre ou la lumière.
Mes conseils
Connaître les promoteurs d’une démarche est essentiel mais identifier ceux qui pourraient devenir des saboteurs dans l’ombre ou dans la lumière l’est tout autant. Au lancement de votre démarche, n’hésitez pas à évoquer ce risque comme l’un des risques majeurs, en décrivant quelques scénarios de sabotage classique qui pourraient mettre à mal la réussite de la transformation digitale interne. Vous limiterez l’effet de surprise et découragerez peut-être les éventuels candidats qui vous attendent dans l'ombre.
Dans tous les cas, la sensibilisation de toute l’entreprise, à toutes les strates, est essentielle pour présenter les avantages et opportunités de la transformation digitale interne, limiter les incompréhensions et répondre aux peurs que le changement inspire aux uns et aux autres. Mais ce n'est pas toujours simple car parfois, ces réfractaires au changement n'ont aucune intention d'écouter les arguments et sont bloqués dans une posture fermée au dialogue.
Autrement dit, si comme je l'ai dit en introduction, le succès de la transformation digitale d'entreprise avec Microsoft 365 peut tenir aux convictions de deux ou trois personnes, son échec peut parfois n'être dû qu'à une seule.