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  • Christophe COUPEZ

Microsoft 365 : pourquoi (et comment) les directions opérationnelles sont forcément impliquées?

Les trois billets précédents ont expliqué pourquoi et surtout comment étaient impliquées dans le déploiement de Microsoft 365, les trois directions que j’appelle « les trois piliers de la transformation digitale interne ».


Ces trois directions, dont l’implication est absolument FONDAMENTALE, sont : la direction des ressources humaines (DRH), la direction de la communication interne (DCOM) et la direction des systèmes d’information (DSI). N’hésitez pas à cliquer sur les liens pour voir en détail pourquoi et surtout comment ces directions sont impliquées dans le déploiement de Microsoft 365.


Mais une entreprise est composée de bien d’autres directions selon ses métiers et selon sa taille. Dans ce billet, je les appelle « les directions opérationnelles ». Ça peut être la direction des finances, la direction des services généraux, du marketing, la direction commerciale ou encore des directions liées à la production (ateliers, logistique, etc).


Ces directions sont les utilisatrices directes des outils Microsoft 365 qui sont mis à leur disposition. Pour le dire autrement, et pour que vous compreniez bien l’enjeu, ce sont ces directions qui feront le succès ou l’échec du déploiement de Microsoft 365.


Ce sera un succès et un excellent retour sur investissement (le fameux ROI - Return Of Investment) si ces directions opérationnelles parviennent à transformer leurs scénarios de travail avec Microsoft 365 pour multiplier leur efficacité, leur productivité, réactivité et agilité, sans oublier l’amélioration de la satisfaction du collaborateur (être guidé dans le labyrinthe des connaissances de l’entreprise, trouver facilement l’information, ne plus être noyé sous les mails, ne plus avoir besoin de trier ses mails, etc).


Ce sera au contraire un échec cuisant et un retour sur investissement proche du néant si les directions n’ont absolument rien changé à leur mode de travail. Car acheter des licences n’implique pas qu’on les utilise. Si vous avez acheté des licences Microsoft 365 pour vos salariés - même les plus chères, mais qu’ils continuent à collaborer avec le mail et à utiliser le serveur de fichiers comme dans les années 1990, comment peut-on espérer dégager des points de productivité ? Et très clairement c’est ce second cas de figure qui prédomine dans les entreprises, ce qui est troublant quand on sait qu’un Retour sur investissement positif est l’obsession (à très juste titre d’ailleurs) de toutes les directions générales.


Bref, dans ce dernier post de la série nous allons donc voir comment ces directions doivent se positionner et se comporter lors du déploiement de Microsoft 365 pour que ça soit un succès et que le retour sur investissement soit largement positif.


L’importance d’une démarche d’entreprise globale


Je suis régulièrement missionné par des directions qui me demandent de les aider dans leur transformation digitale avec Microsoft 365, faute d’une démarche d’entreprise globale. Ces missions sont toujours agréables car les responsables de ces directions sont souvent très motivés. Mais ces missions sont également complexes car je dois pallier à l’absence totale d’orientation de l’entreprise dans ce domaine, de gouvernance claire, de stratégie, d’assistance et de moyens.


L’autre difficulté, plus gênante, c’est que faute d’une dynamique d’entreprise, les autres directions ne sont pas encouragées par la direction générale à suivre le même exemple. Autrement dit, dès qu’un scénario de collaboration (avec Teams par exemple) implique d’autres directions, ça coince, car il faudrait également accompagner ces autres directions, ce qui n’est pas possible dans une démarche limitée à une direction en particulier faute de budget suffisant et surtout, faute de légitimité pour le faire.


Enfin, si le déploiement de Microsoft 365 s’inscrit dans une logique de démarche globale, cela inclue une gouvernance cohérente des outils, une stratégie documentaire d’entreprise, des conventions d’usage, des moyens d’accompagnement et de support. Sans démarche, on n’a rien de tout cela : on part d’une page complètement blanche. Mais là aussi, lorsque j'accompagne une direction, je ne suis pas missionné pour faire la stratégie documentaire de toute l'entreprise.


>> l’existence d’une démarche d’entreprise globale en matière de déploiement de Microsoft 365 est indispensable. C’est la voile qui fait avancer le bateau. Portée par la direction générale, une démarche permet de créer une dynamique interne et de mettre toutes les directions en ordre de marche vers un même objectif. Surtout, la démarche donne un cadre à respecter par toutes les directions et les salariés : gouvernance, stratégies, formations, etc.


La recherche des opportunités pour améliorer l’efficacité de la direction


Dans un contexte de recherche constante de rentabilité dans les entreprises, le directeur (ou la directrice) est évidemment en constante alerte sur toutes les opportunités d’efficacité qui pourraient se présenter pour ses équipes.


Ça, c’est la théorie. Car dans la vie réelle, tous les directeurs n’ont pas la même personnalité : certains ont la fibre de l’innovation (sous toutes ses formes - pas uniquement technologiques), tandis que d’autres sont plus « conservateurs » dirons nous, en tout cas, moins ouverts aux nouveautés. Ce n’est en aucune façon une question d’âge : dans mes différentes expériences j’ai croisé des seniors (très) proches de la retraite qui comprennent parfaitement toutes les opportunités de Microsoft 365 et à l’opposé, de jeunes directeurs très réticents à toute idée de changement dans les méthodes de travail des équipes.


Ce qui compte avant tout, c’est la vision que chaque directeur a sur l’orientation qu’il souhaite donner à ses équipes. Comme par exemple permettre aux collaborateurs de proposer, participer, innover, mais aussi fluidifier la collaboration au sein des équipes et avec les autres pôles, optimiser le partage des documents, capitaliser la connaissance, etc. C’est cette vision qui motive la recherche de solutions : un directeur ne lancera pas une transfo digitale simplement pour des outils ou par effet de mode.


Les solutions à utiliser seront évidentes si (j’insiste) l’entreprise a engagé une démarche de transformation digitale avec Microsoft 365. Grâce à une bonne animation de démarche, les directeurs et leurs équipes seront informés / sensibilisés aux opportunités de Microsoft dans les différents domaines. Surtout, avec l’aide de la Direction des Ressources Humaines (lire), les directeurs et managers seront objectivés dans ce sens (objectifs dans leurs entretiens annuels d’évaluation).


>> La condition préalable indispensable pour engager une transformation digitale interne réussie avec Microsoft 365 au sein d’une entreprise, c’est que son directeur / directrice ait une vision claire de ce qu’il faut améliorer dans sa direction en termes de communication, de collaboration et de partage, en dehors de toute notion d’outil. Il faut ensuite qu’il connaisse les opportunités de Microsoft 365 pour l’aider à mettre en œuvre sa vision : la démarche globale d’entreprise l’y aidera. Pour la suite, la balle est dans son camp.


La démarche de transformation de direction


On ne peut pas tirer profit de Microsoft 365 s’il n’y a pas une profonde transformation des modes de travail. Et ne rêvons pas : il n’y a aura pas de transformation de 30 années d’habitude de travail (avec la messagerie et les serveurs de fichiers) s’il n’y a pas une réelle dynamique du changement au sein de l’entreprise en général, et au sein de chaque direction en particulier.


La dynamique de changement au sein de toute l’entreprise, c’est la démarche globale d’entreprise qui va l’insuffler (encore faut il qu’il y en ait une), portée par la Direction Générale. Cette démarche d’entreprise va donner les grandes orientations générales et va permettre de faire de la sensibilisation auprès de tous les salariés, y compris - et surtout, les managers.


Mais au sein de chaque direction, il doit y avoir également une dynamique de transformation qui sera propre à la direction. Cette « démarche de transformation de direction » va bien entendu relayer la démarche globale d’entreprise mais elle va surtout mettre l’accent sur les particularités du métier de la direction en poussant des scénarios qui pourront directement « parler » aux collaborateurs et qui pourront les inspirer. Cette « démarche de direction » permettra également au directeur (ou à la directrice) de relayer sa propre vision, ses propres ambitions et ses propres objectifs, ce qui permettra de bien montrer son implication et de personnaliser la démarche au métier de sa direction.


Celui (ou celle) qui va lancer cette dynamique au sein de la direction, c’est le directeur (ou la directrice). Son rôle consistera simplement à relayer les enjeux et ses ambitions de transformation auprès de ses équipes, auprès des managers de terrain pour qu’ils relaient eux mêmes cette dynamique et pour qu’ils connaissent bien la posture qu’on attend d’eux, mais aussi auprès des collaborateurs de la direction pour qu’ils comprennent les enjeux et qu’ils comprennent ce qu’ils ont à gagner avec ces nouveaux scénarios. Idéalement cette dynamique sera appuyée par des objectifs aux Entretiens Annuels d’Evaluation (avec l’aide de la DRH pour les inscrire dans les EAE comme expliqué dans ce billet consacré aux DRH).


La condition essentielle de tout cela, bien évidemment, c’est que le directeur ou la directrice sache parler de ce sujet et soit exemplaire dans l’usage des outils. Nous allons voir ça dans le point suivant.


>> En complément de la démarche de transformation d’entreprise (plus globale), chaque Direction doit animer sa propre démarche de transformation, en complément de la démarche globale d’entreprise (en espérant qu’il y en ait une). Cette démarche de direction permettra de relayer les visions et ambitions propres de la direction, de personnaliser l’approche par rapport au métier de la direction, et de sensibiliser les managers et collaborateurs de la direction.


L’implication du directeur / de la directrice


Disons le tout de suite : si le directeur (ou la directrice) n’est pas réellement intéressé par la transformation digitale interne avec Microsoft 365, il y a très peu de chance d’aboutir à un résultat probant. Ce n'est pas une théorie que j'évoque ici, mais un retour d'expériences (notez le s du pluriel). L’implication de la direction est essentielle pour créer une dynamique dans toutes les équipes et pour apporter une certaine motivation à toute la direction.


Cette implication va se traduire de différentes manières. Tout d’abord, par un intérêt du directeur / directrice et une curiosité de sa part pour ce sujet. J’interviens régulièrement auprès de cette population pour faire des séminaires d’explication sur le sujet : opportunités, scénarios d’usage, gains, méthodologie. Il est important que la direction sache de quoi on parle, pour pouvoir ensuite mieux relayer les orientations.


L’implication va se traduire également par de la communication sur le sujet. Dans une entreprise que j’ai accompagnée, le directeur trouvait toujours le moyen de parler de la démarche de transformation digitale dans ses prises de parole, quelque soit le public : il rappelait les enjeux, sa volonté « de faire entrer l’entreprise dans le 21ième siècle », de gagner en agilité face aux concurrents, etc. Malheureusement, dans l’immense majorité des cas, les directeurs n’évoquent jamais ce sujet : par désintérêt parfois, par méconnaissance du sujet le plus souvent.


L’implication du directeur se traduit aussi par l’utilisation des outils. Si le directeur prône du bout des lèvres l’utilisation de Teams au sein des équipes de sa direction, mais qu’il refuse lui-même de l’utiliser, ne serait-ce que pour animer son propre CODIR, il n’est pas crédible auprès de ses adjoints qui ne seront pas très motivés à être utilisateurs eux mêmes.


Au contraire, le directeur doit se rendre très visible dans les différents dispositifs (en faisant des likes ou en postant des commentaires dans des conversations) : qu’il s’agisse d’équipes Teams, de communautés Viva Engage (Yammer - le Réseau Social d’Entreprise). Cette présence est motivante pour les collaborateurs mais aussi et surtout pour les managers.


Au travers de ces dispositifs le directeur peut faire ce que j’appelle de la reconnaissance professionnelle digitale comme je l’explique dans ce billet : féliciter une équipe en apportant un message de félicitations dans une conversation qui annonce la fin d’un projet, etc. C’est bien entendu une posture complément différente de celle que nous avons connue dans le passé où le directeur est très distant et ne communique que par l’intermédiaire de son assistante. Au contraire, le directeur affiche ici une réelle proximité avec ses équipes, une proximité qui n’existait pas auparavant. Certains grands patrons sont très présents sur X (ex - Twitter) : pourquoi diable ne le seraient ils pas auprès de leurs propres équipes ?


>> L’implication personnelle de chaque directeur est essentielle dans la réussite de la transformation digitale interne avec Microsoft 365.


La formation des collaborateurs


Cette sensibilisation au travers de la démarche a pour objectif d’ouvrir les chakras : donner du sens à cette transformation digitale, donner envie de s’investir, montrer les gains et convaincre qu’il est possible de « travailler autrement » plus efficacement et surtout plus agréablement. C’est essentiel mais ce n’est pas suffisant : cette sensibilisation doit bien entendu être accompagnée de formations aux outils et de supports pour faciliter l’apprentissage et la maîtrise des bonnes pratiques.


Les supports vidéos sont une très bonne solution pour permettre aux collaborateurs de se former quand ils le souhaitent, sur les sujets / les outils dont ils ont besoin. C’est un peu de la « Formation à la demande » comme je me plais à l’appeler. Abalon a une offre sur ce sujet avec Les Essentiels 365 (lire). Évidemment chaque direction ne va pas créer ses propres supports de formation ni ses propres sessions de formation aux outils de Microsoft 365. Ces supports seront bien entendus fournis au travers de la démarche globale d’entreprise. Encore faut-il qu’il y en ait une ; mais hélas ce qui n’est pas toujours le cas.


Reste que les collaborateurs doivent avoir le temps et l’autorisation de se former. On revient ici sur l’implication du directeur : si cette démarche n’a aucun intérêt pour lui, ses managers ne seront pas invités à dégager du temps pour la formation des équipes.


>> la formation des collaborateurs est essentielle. Elle doit être menée en amont avec la sensibilisation aux enjeux, à la découverte des opportunités. Ces formations et supports sont (normalement) fournies par la démarche d’entreprise mais attention à leur approche et à leur qualité, comme je l’évoque dans cet article consacré à la DRH.


La transformation des scénarios de travail


Comme je l’ai évoqué à plusieurs reprises, acheter des licences Microsoft 365 ne sert pas à grand chose si les salariés n’adaptent pas leur manière de collaborer, de communiquer et de partager. Vous avez beau avoir acheté les licences Microsoft 365 les plus chères, si les salariés continuent à collaborer en interne uniquement avec le mail (Outlook) et le vieux serveur de fichiers, ça ne change rien en termes d’efficacité et de productivité. Les vrais gains n’apparaissent qu’avec de nouveaux scénarios qui exploitent pleinement les outils de Microsoft 365. Dans cette rubrique du site, par exemple, vous allez découvrir des scénarios d’animation de services, de projet, etc. Ces scénarios intègrent plusieurs outils, comme Teams, Planner, Lists, etc.


Chaque direction a des besoins différents en matière de collaboration, parce que chaque direction a un métier différent, une organisation différente, des processus différents, etc. La stratégie globale d'entreprise (si il y en une, ....) fournira des exemples de scénarios qui permettront d'inspirer les équipes, mais au final, comme je le dis toujours au cours de mes missions, ce sont les équipes qui savent très exactement de quoi elles ont besoin pour travailler. Cela nécessite donc une implication des managers de la direction, et au travers des managers, l'implication de leurs collaborateurs.


Mais surtout, ces nouveaux scénarios de travail représentent un vrai changement dans le quotidien des collaborateurs. Un changement qui nécessite d'insuffler une certaine dynamique : c'est le rôle du directeur (et de ses managers) que d'encourager les équipes de la direction dans cette voie, parce que c'est la seule et unique façon de gagner en efficacité, en productivité, en confort de travail. Et c'est surtout la seule manière de tirer un retour sur investissement des licences de tous les collaborateurs.


>> Définir de nouveaux scénarios de travail est l'étape la plus complexe du processus, car elle nécessite à la fois de la volonté au sein de la direction, une dynamique, une vision, une certaine maîtrise et de l'inspiration (grâce à des exemples, à de l'accompagnement comme je le fais dans les entreprises par exemple). C'est en tout cas la base de la transformation : sans modification des scénarios de travail, Microsoft 365 n'a finalement que très peu d'intérêt.


La digitalisation des processus


La Power Platform est une révolution pour bon nombre de directions opérationnelles de l'entreprise. Mais pour s'en rendre compte, encore faut-il savoir ce qu'est la Power Platform et ce qu'elle permet de faire.


Pour résumer, la Power Platform c'est un ensemble de plusieurs outils destinés à digitaliser les processus des entreprises : On y trouve principalement Power Apps (construire des applications en low code), Power Automate (réaliser des traitements automatiques), Power BI (analyser les données au travers de tableaux de bord), Power Virtual Agents (réaliser des bots conversationnels), Power Page (réaliser des sites Web professionnels sécurisés en low code).


Par exemple, dans une direction des finances qui manipulent et analysent les chiffres, l'application Power BI est de nature à apporter une profonde révolution dans les scénarios de travail. Finis les fichiers Excel boiteux, place aux tableaux de bord Power BI pérennes, fiables, alimentés par des données fraîches, extraites de différentes bases de données. Ces tableaux pourront être exposés dans l'entreprise via le hub (site SharePoint) par exemple (stop aux reportings en pièces jointes aux mails), comme je l'explique dans mon dernier livre sur la communication avec Microsoft 365 et dans ma conférence accessible en cliquant ici.


Power BI est également un outil indispensable pour les équipes qui manipulent beaucoup de données métier comme celles générées par les appareils industriels connectés qui envoient en temps réel des données de pression, de mesure, etc. On parle ici de lOT : Internet Of Things.


Power Apps, couplé à Power Automate permettront également de fournir des outils métier fiables et pratiques aux équipes, là où auparavant il n’existait que le crayon et le papier. Grâce à ces solutions low code, il devient possible sans dépenser des fortunes et dans des temps très réduits, d’équiper les équipes des ateliers d’outils métier sur tablette ou smartphone pour saisir directement des mesures et des informations sur des opérations réalisées en atelier. Toutes ces données vont remonter en temps réel aux superviseurs, au travers de tableau Power BI. Les gains en efficacité, en productivité, en fiabilité, en contrôle et en confort de travail peuvent être énormes. Le meilleur exemple est encore celui de la SNCF, à découvrir dans cette vidéo.


>> Les opportunités sont innombrables, et elles sont aujourd’hui accessibles économiquement, grâce à ces solutions low code. Les conditions pour en bénéficier, c’est de savoir que ces opportunités existent, et que l’entreprise (au travers de la DSI dans la majorité des cas) a décidé d’en tirer parti en mettant en place la gouvernance adaptée et en se dotant de quelques experts - comme je l’évoque dans ce billet consacrée au rôle de la DSI. Ensuite, il faut encore que la direction ait l’ambition de se moderniser et l’imagination pour identifier tous les cas d’usage qu’elle pourrait mettre en place.


L’accostage avec les stratégies de l’entreprise


Normalement, si les choses sont bien faites, dans le cadre d’une démarche globale, l’entreprise aura défini plusieurs stratégies d’usage des outils ainsi qu’une stratégie documentaire qui expliquera comment gérer l’information dans l’entreprise au travers des différents outils et dispositifs mis en place dans toute l’entreprise. Ces stratégies vont donner un cadre général d’usage et permettront d’avoir une certaine homogénéité entre toutes les directions.


Alors, forcément, quand il n’y a pas de démarche globale, il n’y a donc pas de stratégie d’entreprise : chaque direction va écrire ses propres règles, qui ne sera pas forcément les mêmes que celles des autres directions avec lesquelles elle collabore. On imagine la cacophonie qu’il peut vite y avoir.


>> Si l’entreprise a défini des règles au travers d’une démarche globale (stratégie des usages collaboratifs, stratégie documentaire, …), il est important que chaque direction les suive et les respecte pour être conforme et homogène avec les autres directions. Si rien n’a été défini au niveau de l’entreprise, chaque direction devra écrire ses propres règles, avec les risques associés.


Les synergies digitales avec les autres directions


Il est fini le temps (enfin, je vous le souhaite) des années 1980 / 1990 où les baronnies existaient au sein des grandes entreprises dans un contexte de silotage des directions et de contrôle de la diffusion des informations. Aujourd’hui, les directions collaborent sur de nombreux sujets et à « haute fréquence ».


Une collaboration « haute fréquence » ce sont des échanges qui sont élevés en volumes d’échange, en fréquente et qui nécessitent des délais de réaction courts : bref, c’est ce qui conditionne la réactivité et l’agilité de toute l’entreprise. Une collaboration « haute fréquence » avec uniquement le mail, c’est un peu internet avec les modems 56 ko des années 1990 : lents, peu fiables, faible débit. Une collaboration « haute fréquence » bien orchestrée avec Teams et les outils Microsoft 365, c’est passer du modem 56 Ko à la fibre. Rien à voir, c’est une autre dimension.


Le problème dans les entreprises, c’est que les directions ne se transforment pas à la même vitesse. J’ai déjà accompagné des directions motivées qui avançaient à grand pas, mais dont la progression a été stoppée nette par une autre direction hostile à tout changement d’habitude de travail. Manque de chance : cette seconde direction était l’interlocutrice privilégiée dans plus de 70% des sujets de collaboration. Dans ces situations, deux solutions : abandonner ou convaincre l’autre direction.


>> chaque directeur / directrice doit « mouiller la chemise » pour aider ses équipes à convaincre leurs interlocuteurs des autres directions à adopter avec eux de nouveaux usages. Les directeurs doivent alors se parler entre eux et voir comment fluidifier la collaboration en adoptant les mêmes outils de Microsoft 365 (principalement Teams). Bien évidemment une démarche de transformation d’entreprise globale pourra fortement aider en donnant à toutes les directions un objectif commun d’adoption de Microsoft 365 et des objectifs dans ce sens fixés par la Direction Générale.


La recherche de l’amélioration / évolution continue


Au fil du temps, chaque direction évolue : ses processus vont évoluer, son métier va évoluer (nouvelles technologies, nouveaux sujets), ses équipes, ses objectifs vont constamment changer. Et plus on avance dans le temps, plus ces changements sont rapides et violents. Et encore, on n’a pas encore pris la mesure des changements que le dérèglement climatique et l’IA vont imposer aux entreprises à très brève échéance.


Bref, imaginer que le déploiement de Microsoft 365 dans une direction c’est l’affaire de quelques semaines et puis on n’en parle plus, c’est complètement illusoire. Au contraire, les outils de Microsoft 365 vont se perfectionner (l’IA, pour ce citer que ça), et tout le contexte des dispositifs mise en place à un intrant T (équipes Teams, Hub d’entreprise, ….) vont forcément évoluer parce que les sujets traités par les collaborateur de la direction vont également évoluer.


Ces évolutions, il faut les prendre en compte, au risque sinon d’avoir très rapidement des scénarios d’usage complètement décalés avec la réalité des métiers de la direction. C’est finalement ce qui arrive aujourd’hui avec les scénarios bloqués dans les années 1990 avec les seuls messageries et serveur de fichiers, mais les entreprises ne s'en soucient pas, tant elles baignent dans ce contexte depuis des dizaines d'années.


>> Chaque direction doit développer une culture de l’amélioration continue de la qualité de la collaboration avec les outils de Microsoft 365 : identifier les scénarios à améliorer, à modifier. Identifier les dispositifs qui n’ont plus lieu d’exister (équipes Teams, sites, …) ou au contraire les nouveaux dispositifs à mettre en place. Toujours s’intéresser au nouvelles opportunités offertes par les outils (exemple, les canaux partagés comme décrits dans cette vidéo). Cela implique d’avoir un « monsieur / madame efficacité interne » dans chaque direction pour superviser ces sujets, contrôler et mesurer. Bref, cela implique de prêter un tant soit peu attention aux conditions de collaboration et de partage au sein de l'entreprise, qui est l'huile dans les rouages.


Les directions vitrines de la transformation digitale interne


Toutes les directions ne seront jamais au même niveau de maturité en matière d’innovation en général, et en matière d’adoption des usages de Microsoft 365 en particulier. Certaines directions seront à la pointe sur ce sujet, parce que leurs directeurs / directrices auront identifié ce sujet comme un levier d’efficacité. D’autres au contraire, n’en seront pas convaincus (ou ne s’y intéresseront pas) et n’engageront aucune action dans ce sens : après tout, on travaille comme ça depuis 30 ans, pourquoi changer ?


Une chose est certaine, l’engagement d’une direction dans le déploiement de Microsoft 365 est souvent assez révélateur de son appétence à innover. Si dans certaines entreprises, savoir innover n’est pas une qualité requise, dans d’autres, cette compétence est fondamentale et elle est valorisée.


Ainsi, il arrive assez souvent que les directions qui ont réussi leur transformation digitale avec Microsoft 365 en fassent la promotion en interne au travers d’interventions en CODIR, au travers de témoignages. Ces témoignages permettent de mettre en valeur les efforts louables de transformation de toute la direction, des collaborateurs et des managers.


Et contrairement à ce qu’on peut penser, ce n’est pas la DSI qui toujours la première à être citée en exemple. Dans mon article consacré à l’implication de la DSI, je relatais ce cas particulier d’une direction opérationnelle qui a "grillé" la DSI en présentant à un CODIR les avantages de la Power Platform en présentant des réalisations, sujet pourtant typiquement « informatique » qui aurait dû être présenté logiquement par la DSI.


Ces témoignages, ces partages d’expérience créent une forme d’émulation interne entre les directions qui est propice au développement des usages de Microsoft 365 dans toute l’entreprise, car comme je l’évoquais, toutes les directions travaillent entre elles : toute « zone blanche » dans l’organisation (= une direction non utilisatrice) handicape les autres directions.


>> N’hésitez pas à devenir « vitrine » de votre entreprise en exposant les gains obtenus avec les nouveaux scénarios que Microsoft 365 a rendu possible. Votre direction sera mise en valeur ainsi que vos collaborateurs, et vous serez ainsi les meilleurs ambassadeurs pour encourager les autres directions à suivre votre exemple.


Conclusion


S’il ne fallait retenir qu’une chose de cet article, c’est que ce sont les directions opérationnelles qui feront le succès, l’échec (ou à minima le non succès) du déploiement de Microsoft 365 dans l’entreprise. En jeu, le retour sur investissement des centaines, milliers, dizaines de milliers de licences achetées pour l’entreprise.


Chaque direction doit être prête à mener sa propre transformation, au travers de ses besoins métier particuliers, de ses objectifs, des gains qu’elle chercher à obtenir : réactivité, agilité, etc. Chaque directeur ou directrice doit être impliqué pour créer une dynamique interne au sein de sa direction. Une démarche de transformation d'entreprise est indispensable pour donner des objectifs à tout : mais ça, ce sera le sujet du prochain article.



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