Managers : les oubliés de l'accompagnement à Microsoft 365
On ne le dira jamais assez : le succès de la transformation des usages de collaboration et de partage, que ce soit avec Microsoft 365 ou avec n’importe quel autre outil, est en très grande partie conditionné par la posture des managers vis à vis de ces solutions.
Pourtant, lorsque les entreprises définissent leur stratégie de formation, leur unique cible est presque toujours les simples collaborateurs de l'entreprise. Les managers sont rarement intégrés dans ce processus d'accompagnement alors qu'ils en sont la clé de voute.
Dans cet article, nous allons voir ensemble pourquoi il est indispensable d'intégrer les managers dans l'accompagnement globale aux outils, pourquoi c'est hélas rarement le cas et comment, idéalement, il faudrait les impliquer.
Les managers : clés de voute de l'adoption
Utiliser le terme de "clés de voute" n'est pas qu'une figure de style. Cela correspond parfaitement au rôle que jouent les managers dans la transformation digitale interne, que ce soit avec Microsoft 365 ou avec n'importe quelle autre solution.
Comme je l'ai expliqué à de nombreuses reprises dans différentes publications, utiliser réellement les outils de Microsoft 365, c'est forcément changer profondément les scénarios de travail. Le succès de l'adoption se mesure au fait que ces outils changent réellement et radicalement le quotidien de vos utilisateurs. Si les outils n’ont rien changé aux habitudes et que les mails & serveurs de fichiers sont toujours les principaux et uniques outils pour collaborer et partager, c'est que la greffe n'a pas pris. Conséquence : le ROI (retour sur investissement) de vos achats de licence est proche de zéro.
Il ne faut pas être sorti de polytechnique pour comprendre que c’est impossible d'espérer modifier le quotidien des employés sans impliquer leurs managers : que ce soient les managers de proximité, les managers intermédiaires, jusqu'aux grands directeurs.
Dans toutes les stratégies d'accompagnement, on vous parle des indispensables clubs des "ambassadeurs" ou des "champions" qui sont censés relayer vos efforts d’accompagnement dans l'entreprise au plus près du terrain, en omettant de préciser que les managers sont les ambassadeurs en chef.
Un manager convaincu va embarquer toute son équipe dans ces nouveaux scénarios de travail. A l’inverse un manager sceptique, réticent ou carrément réfractaire va complètement bloquer l’usage dans son équipe.
Plus on monte dans la hiérarchie plus le blocage sera puissant comme je l'explique en détail dans cet article : "entre promoteur et saboteurs". Ce n'est pas de la théorie, c'est du vécu et souvent dans la douleur.
Comme la responsabilité première des managers est de veiller à tout mettre en oeuvre pour améliorer l'efficacité et la productivité de son équipe, il est naturel qu’ils soient fortement impliqués. Pour cette raison et parce que les solutions de Microsoft 365 offrent des opportunités très concrètes dans ce domaine - et déjà achetées, les managers devraient même être les « tracteurs naturels » de cette transformation. C’est malheureusement très rarement le cas.
Pourquoi les managers sont-ils rarement impliqués dans l'accompagnement ?
Comme je l'explique à de nombreuses occasions, le déploiement de Microsoft 365 n'est PAS un projet informatique : c'est une démarche de transformation des usages, des habitudes, des processus, souvent même des responsabilités.
Malheureusement, par manque de maturité, ce sujet est trop souvent abordé sous l'angle de simples outils informatiques, au même titre qu'une nouvelle version de Word, Excel ou PowerPoint. C’est réellement le péché originel qui mine les espoirs de gains opérationnels.
Comme les enjeux sont jugés - à tord - très faibles, l'engagement des décideurs l'est tout autant. Or si un sujet n'est pas identifié comme stratégique, il n'y a aucune mobilisation pour sa réussite.
Je vois trois raisons principales qui expliquent cette mise à l’écart des managers de l’accompagnement à Microsoft 365 :
Raison #1 : on ne vous autorisera pas à communiquer auprès de cette population sensible que sont les managers sans une raison valable, et surtout sans un angle d'approche validé par la Direction des Ressources Humaines. Mais pour valider quoi que ce soit, il faut logiquement que la DRH soit impliquée dans la démarche. Or si le sujet n'est pas stratégique, la DRH ne se sentira pas concernée et vous n'obtiendrez donc jamais ce précieux sésame. Conséquence, toute cette population essentielle des managers restera en dehors de vos efforts d'accompagnement, car inaccessible.
Raison #2 : les managers ne sont pas les salariés les plus simples à former. A l'exception des managers de proximité qui participent souvent aux sessions de formation avec leurs propres collaborateurs, plus on monte dans la hiérarchie, moins les managers acceptent de passer du temps à se former aux outils : pas le temps, pas l'intérêt et souvent, ils ne se sentent carrément pas concernés. Or les outils de Microsoft 365, surtout Teams, sont des outils collectifs : si à un niveau quelconque de la chaîne de la collaboration un maillon est cassé, c'est toute la pertinence de l'utilisation de ces outils qui pose question.
Raison #3 : les entreprises disposent rarement en interne d'experts suffisamment matures sur ces sujets pour identifier la nécessité d'impliquer les managers et pour savoir comment les impliquer. Très peu d'entreprise ont la chance d'avoir dans leurs rangs un "leader Microsoft 365 " comme je l'évoque dans cet article. Comme on le verra dans le point suivant, accompagner des managers nécessite des démonstrations concrètes et des arguments très ciblés pour cette population très particulière. Plus important encore, les intervenants (internes ou prestataires) doivent être d'un certain niveau pour pouvoir s'adresser à cette population et être capable de répondre à des préoccupations typiquement managériales dans le contexte des outils digitaux : pour le vivre régulièrement, c'est très particulier et ça n'a rien à voir avec une formation classique de collaborateurs lambda. Attention de ne pas y envoyer le petit stagiaire du mois sous prétexte qu'il maîtrise son profil Insta.
Idéalement, comment devrait-on accompagner les managers ?
Si vous avez la chance de décrocher le précieux sésame qui vous ouvre les portes de la population des managers de l'entreprise, l'accompagnement doit se faire idéalement sous cinq angles : acculturation, posture, formation, mentoring, et aide à la transformation.
PROPOSEZ UN SEMINAIRE D'ACCULTURATION
Les managers n'engageront jamais d'efforts de transformation sans comprendre de quoi on parle ni sans savoir ce que leurs équipe auront à y gagner. Et franchement, ils ont bien raison.
Un manager doit comprendre à quoi va ressembler concrètement le quotidien de ces équipes avec ces nouvelles solutions et quelles en seront les implications : impacts, gains & opportunités mais aussi les risques éventuels.
Les sessions d'acculturation permettent de répondre à toutes ces questions mais pas avec du blabla de consultant ni avec des slides ésotériques que personne ne comprend, mais avec des mots simples et surtout avec des démonstrations très concrètes de scénarios de travail qui mettent en œuvre les principaux outils. Et si ces démonstrations sont préparées en amont pour répondre à de vrais sujets de préoccupation de l'entreprise, avec les mots de l'entreprise, c'est encore mieux.
Cette séance d'acculturation mettra particulièrement l'accent sur l'intérêt d'utiliser Microsoft Teams plutôt que les mails pour collaborer car lâcher les mails est l'effort de transformation le plus important à fournir comme je l'évoque dans cet article "Les entreprises toujours accros aux mails".
Cette prise de conscience de la puissance et des opportunités de Teams est essentielle pour enclencher une volonté de transformation. Je l'explique dans cette vidéo.
Je suis régulièrement missionné pour faire ces sessions : elles sont intéressantes car elles ne laissent jamais personne indifférent. A cette occasion, certains participants ont carrément des révélations et montrent ostensiblement leur enthousiasme, ce qui fait très plaisir. A l'inverse, d'autres affichent clairement leurs plus grandes réserves au travers de questions pointues auxquelles il faut savoir répondre immédiatement avec des arguments solides.
Une chose est certaine : si vous loupez cette session, si vous n'arrivez pas à convaincre, vous loupez l'adhésion de vos managers.
EXPLIQUEZ LES POSTURES A ADOPTER
Face à la transformation des usages et des habitudes, le manager est au centre du jeu. C'est lui qui doit encourager ses équipiers, c'est lui qui doit montrer le chemin, c'est lui qui doit montrer l'exemple. Tout ça, il faut leur expliquer car sinon, au mieux rien ne changera au sein des équipes ou au pire les managers vont bloquer l'adoption de toutes les manières possibles comme je l'explique dans cet article "Entre promoteurs et saboteurs".
Grâce à la session d'acculturation, les managers découvriront les opportunités de ces outils pour leur propre activité. Mais il faut maintenant leur expliquer ce qu'on attend d'eux comme postures dans le cadre de cette transformation car les managers ont un rôle clé à jouer.
Ces postures doivent être validées par la Direction des Ressources Humaines. La DRH validera à minima les orientations générales, les moyens, les arguments et même les mots utilisés pour ne pas commettre d'impair. Ce sont par exemple :
Etre l'ambassadeur de la démarche auprès de leur équipe : relayer l'ambition de l'entreprise dans cette démarche, expliquer les enjeux, rassurer,...
Etre curieux : suite à la session d'acculturation, seul ou avec l'aide de ses collaborateurs, rechercher les cas d'usage qui pourraient améliorer l'efficacité de l'équipe. Exemple, animer un processus avec Teams, plutôt qu'avec les mails.
Expérimenter : oser expérimenter, si besoin en demandant le support d'une équipe d'accompagnement pour construire une équipe Teams pertinente et mettre en place de nouveaux scénarios et les tester en vrai.
Etre utilisateur soi-même : les nouveaux outils ce n'est pas que pour les collaborateurs. Les managers sont concernés également, et en premier lieu : eux aussi doivent savoir les utiliser car c'est au travers de ces outils qu'ils vont collaborer avec leurs équipiers.
Partager les bonnes expériences : des nouveaux scénarios sont mis en place ? Des gains d'efficacité importants sont constatés ? Si votre démarche est bien montée, les témoignages de ce genre sont fort recherchés : ils mettent en valeur les intiatives innovantes des équipes et ils inspirent toute l'entreprise.
FORMEZ LES MANAGERS
C’est bon de le rappeler : savoir utiliser Teams, SharePoint, OneDrive, Planner & autres outils, ce n'est pas inné, pour personne. Et les managers, pas plus que les collaborateurs, n’ont la science infuse. Comme tout salarié de l’entreprise, les managers doivent donc être formés à l'utilisation de ces outils.
En particulier maîtriser Microsoft Teams quand on est manager, c’est tout simplement primordial, essentiel, indispensable : ne pas comprendre son fonctionnement, ne pas connaître ses principes et ses usages aboutit à coup sûr à un rejet de l’outil, c’est garanti sur facture.
Lorsqu’un utilisateur peste contre Teams, lorsqu’il explique qu’il préfère les mails, qu’il est perdu dans ses équipes Teams et ses canaux, qu’il ne retrouve rien, qu’il est noyé sous les notifications : ne cherchez pas, c’est qu’il n’a pas été formé. Recommandez lui de regarder ma vidéo de formation (cliquer) : pour beaucoup, c’est une révélation.
Bref, d’une manière ou d’une autre, les managers doivent être formés.
Comme je l’expliquais, les managers de proximité ne posent pas de difficultés : ils aiment bien suivre la formation avec leurs équipes. C’est moins vrai plus on monte dans la hiérarchie. Ce n’est carrément plus vrai du tout pour les cadres supérieurs qui n’ont pas l’habitude de se prêter à ce genre d’exercice et qui sont parfois fort éloigné de l'outil informatique.
Pour ce type de population, les sessions de formation classiques, avec d’autres utilisateurs, ne sont pas adaptées. Des cours particuliers sont préférables parfois car - sachez le, les grands patrons sont très pudiques quand il s'agit de leurs propres formations.
PROPOSEZ DU MENTORING
Si la formation permet de comprendre les fonctionnalités des outils, le mentoring permet de connaître les codes d’usage adaptés au statut de manager. Cela permet d’en connaître toutes les opportunités mais aussi d’éviter de commettre des impairs.
Pour comprendre ce sujet, il faut avant tout comprendre le changement de paradigme que les outils comme Teams ou Engage (Réseau Social d’Entreprise) induisent dans l’entreprise auprès du top management.
Avant ces outils, les grands directeurs étaient muets, invisibles et inaccessibles aux salariés. Parfois, un mail était envoyé en leur nom à toute l’entreprise (ou à toute une direction) mais c’était exceptionnel et uniquement pour les grandes occasions. C'est la communication managériale des années 1990 que j'ai connue à mon début de carrière. Mais avec Teams et Engage, tout change. En un clic (en faisant un simple like sur un message par exemple) ou en quelques mots dans un commentaire, un grand directeur ou un dirigeant peut s’exprimer dans une équipe Teams privée ou publique ou dans une communauté Engage.
Bien évidemment, avec la seule messagerie, c'était impossible : un directeur n’aurait jamais eu la drôle idée d’envoyer un mail à toute l’entreprise avec juste quelques mots de félicitations à l'attention d'une équipe. Mais poster ces quelques mots en commentaire dans une conversation Teams ou Engage c'est complètement différent (exemple ci-dessous). C’est en cela que ces outils sont en mesure de changer radicalement la proximité des directeurs et dirigeants avec leurs salariés, si toutefois ils en ont l’ambition.
Souvent les grands directeurs et dirigeants se font coacher pour savoir comment publier publiquement dans X ou dans LinkedIn. Pourquoi ils ne se font pas coacher aussi pour savoir parler en interne dans Teams ou Engage ?
Un grand patron ne va pas commenter, ni liker ni s’exprimer de la même manière qu’un collaborateur lambda, car sa parole publique est d’or : elle est scrutée et a bien plus de poids. Attention aux erreurs de débutant qui pourrait vous rendre ridicule aux yeux des salariés.
Les post des grands directeurs ont en tout cas une portée insoupçonnée sur le plan humain. Par exemple, je parle souvent de « reconnaissance professionnelle digitale ». Mais c’est quoi ?
Je vais vous donner un exemple vécu : il y a quelques années, chez un client, un Directeur Général avait liké et commenté dans des termes très élogieux le message que j’avais posté dans Engage (le Réseau Social d’Entreprise) dans lequel je présentais une action d’accompagnement que j’avais menée. J’ai saoulé mon épouse et mes proches avec cette histoire pendant plusieurs semaines tellement j’en étais fier : et bien la reconnaissance professionnelle digitale, c’est ça !
Il y a un autre effet bénéfique que j'ai pu constater lors d'une mission dont l'objectif était de faire décoller le Réseau Social d'Entreprise. Le taux de fréquentation a explosé à partir du moment où le top management a accepté de s'y est exprimer, sur la recommandation du Directeur Général. Plusieurs raisons à cela : cette adoption par les VIP montrait l'importance de ces outils, et surtout toutes les communications likées ou commentées par les grands patrons explosaient les records de lecture.
AIDEZ A LA TRANSFORMATION
Si vous avez bien fait les choses, vos managers sont maintenant impatients de mettre en pratique ces nouveaux usages au sein de leurs équipes. Les occasions ne manqueront pas : réinventer leur manière d'animer leur petite équipe ou de communiquer au sein de leur grande direction, animer plus efficacement les projets menés par leurs collaborateurs ou les processus, etc.
Mais passer de l'idée à la pratique, ce n'est pas simple.
Déroulez le tapis rouge aux initiatives de vos managers : offrez leur un canal privilégié VIP pour recueillir leurs idées et les aider à les concrétiser.
Soyez réactifs et agiles pour y répondre : si bénéficier d'un support consiste à créer un ticket, comme pour déclarer un incident, vous êtes en totale contradiction avec la promesse de transformation.
N’ayez pas peur de susciter trop d’envie et que les sollicitations dépassent votre capacité à y répondre. N’oubliez pas que vous partiez de loin, avec au départ zéro intérêt pour ces sujets. S’ils sont maintenant trop nombreux à s’y intéresser, c’est un succès. Et puis, comme je l'explique dans cet article "La méthode Parmentier pour développer l’adoption de Microsoft 365", la rareté de votre accompagnement ne lui en donnera que plus de valeur.
Conclusion
En lisant cet article, peut être avez-vous été surpris par la logique de ce que j’explique. J'y enfonce des tas de portes ouvertes :
Evidemment que rien ne peut changer dans une équipe sans l’appui du manager.
Evidemment que le manager doit savoir de quoi il retourne pour l’expliquer à son équipe.
Evidemment que le manger doit en comprendre les opportunités seule condition pour espérer en tirer des gains de productivité.
Evidemment qu’il est le premier ambassadeur auprès de ses équipes : qui d’autre sinon?
Evidemment qu’il faut lui expliquer ce qu’on attend de lui comme actions et comme postures pour développer l'adoption : l’entreprise n’a pas acheté les licences pour faire joli.
Evidemment que le manager sera très intéressé par ces solutions, car un manager est forcément toujours à l’affut de gains de productivité pour son équipe : quel manager oserait dire le contraire à son patron ?
Tout est évident et pourtant, rien ne se passe. C’est frustrant car les managers, du manager de proximité au grand directeur sont ceux qui rendront cette transformation possible ou l’empêcheront carrément.
On a beau le dire et le répéter, on a beau l’écrire en gras dans les stratégies de déploiement, dans 90% des cas, les managers restent les oubliés de la transformation et dans les 10% des cas restant, leur accompagnement se limite à une simple action de communication mal fichue qui n’apporte rien parce que ceux qui font cette communication n'ont pas tout compris eux-mêmes et/ou ne sont pas utilisateurs de ces solutions.
Heureusement dans chaque entreprise - dans la votre certainement, il existe un petit nombre de managers innovants, ceux que j'appelle dans cet article les pionniers digitaux, des espèces de troublions curieux et dynamiques qui lancent des initiatives pour leurs équipes avec ou sans des consultants en appui. J’en connais (ils se reconnaitront) : j’interviens régulièrement dans ce type de mission avec un grand plaisir parce que ces missions ont de réelles ambitions. En revanche, ils le font souvent en catimini, sans tambour ni trompette de peur de s’attirer les foudres de directeurs très conservateurs mais qui oublient que les outils sont déjà payés et qu’ils attendent juste d’être utilisés.
Mais vous l’aurez compris, réussir à toucher les managers est un exercice difficile. Rien ne peut se faire sans l’appui de la Direction des Ressources Humaines, laquelle ne s’impliquera que si la Direction Générale lui donne des objectifs clairs, ce qui n’arrivera jamais tant que la DG n’aura pas compris les enjeux stratégiques pour l’entreprise.
Vous savez maintenant à quel point accompagner les managers est important. Vous savez maintenant comment aborder leur accompagnement. Vous avez les ingrédients : il vous reste à appliquer la recette.
Et si vous avez besoin d’aide, de conseils et d’accompagnement, contactez-moi !
Commentaires