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Olivier Belma : témoignage d'un manager digital

September 28, 2016

Ceux qui me connaissent et/ou font appel à moi pour intervenir auprès de leurs directions ou de leurs équipes comme consultant digital interne, savent qu’il y a un exemple qui revient souvent dans mes retours d’expériences : celui d’un manager, responsable d’une équipe en charge des risques de fraude, qui a lancé avec succès la digitalisation de sa structure.


Ce manager, c’est Olivier Belma, qui accepte aujourd’hui de partager avec nous son retour d’expérience sur la digitalisation d'une équipe, ses convictions et sa perception des gains d’une telle démarche. Il est la démonstration qu’une digitalisation ne peut réussir que si le manager est convaincu et qu’il cherche à innover.


Pour faire cette digitalisation, Olivier Belma avait fait appel à mon équipe. J’étais intervenu pour la grande sensibilisation et l’identification des points de friction dans les équipes que des outils comme le réseau social d’entreprise ou SharePoint pouvaient facilement « huiler ». 


Puis l’essentiel de l’accompagnement avait été réalisé par mon excellente collaboratrice de l'époque, Patricia Clément, qui avait réalisé sur ce cas présent de grandes et belles choses, dans un minimum de temps.


Olivier, pouvez-vous vous présenter en quelques mots ? 

 

Olivier Belma : Après 2 années dans le monde judiciaire puis 3 dans l’assurance en tant que consultant, j’ai rejoint Bouygues Telecom où j’ai oeuvré pendant 14 ans. 
 
J’ai eu différents postes opérationnels et fonctionnels : manager de la stratégie, de l’organisation et des processus de la Relation Client, responsable de centre d’appel et dirigeant de la gestion du risque financier client et de la fraude. 
 
Depuis 2 ans, je me suis lancé dans un projet entrepreneurial dans la suite de mon parcours professionnel.


Chez Bouygues Telecom, vous avez lancé une démarche de digitalisation. Qu'est ce qui a motivé votre démarche ?  
 
Olivier Belma : en tant que dirigeant d’une activité complète, j’ai eu à optimiser le fonctionnement des opérations pour apporter le meilleur service en minimisant drastiquement les coûts. Face à ce défi, j’ai chercher des solutions qui permettent de penser et travailler autrement. 
 
J’ai des convictions fortes en matière de management. Nous devons avoir une vision et stratégie conçues avec les équipes qui intègrent les objectifs de progrès. Ces derniers doivent être en priorité portés par l’automatisation des taches à faible valeur ajouté, la mise en place de workflow pour gérer au mieux les différentes étapes des processus et la supervision des opérations. Seules les innovations nous permettent d’y répondre. Pour ce faire, il faut être curieux et chercher des solutions pour faire autrement tout en n’oubliant pas d’adapter l’organisation et les processus. 
 
Nous avons développé un patrimoine d’outils en étant en permanence à l’écoute des innovations : opportunités apportées par le digital, outil informatique agile et nouvelles façons de faire. J’ai institué une culture du changement et de l’amélioration permanente au sein des équipes. Cela a permis de diffuser la curiosité et la recherche de nouvelles solutions. A la fin, la majeure partie des innovations venait des collaborateurs.
 
Ces évolutions avaient certes pour but de réaliser des gains de productivité mais aussi, et surtout, de développer l’employabilité des collaborateurs.Ils seront des acteurs actifs de la démarche s’ils perçoivent l’intérêt partagé. Et, cerise sur le gâteau, cela décuple le plaisir de travailler ensemble.


Comment s'est passée cette démarche ? 
 
Olivier Belma : Nous étions autonomes sur la plupart des axes que je viens de présenter. Cela était moins le cas sur le digital. Avec mes managers, nous étions convaincus de la puissance de ces outils mais nous n’avions pas les compétences pour développer les outils.
 
Nous avons donc fait appel à Christophe Coupez qui pilotait l’activité de développement des outils collaboratifs. Cela nous semblait pertinent de faire appel à des professionnels pour amorcer la démarche et développer les premières applications.
 
La première étape a été la sensibilisation des managers. Plutôt qu’une présentation classique, nous avons opté pour une approche proactive qui parle aux managers et dans laquelle ils puissent matérialiser immédiatement les apports.  Nous avons construit un prototype à partir d’un cas concret d’irritant.
 
La réunion a permis de passer directement dans le vif du sujet en analysant l’application qui permet d’organiser le travail entre 2 équipes de la direction, ce que nous devions ajouter pour la lancer et comment l’intégrer dans le quotidien des collaborateurs. Nous sommes passées en quelques minutes d’interrogation sur l’intérêt des outils collaboratifs à comment on accompagne le changement. C’était gagné !

Après quelques modestes évolutions, l’application a été lancée. Les collaborateurs l’ont rapidement adoptée. C’est devenu la base de tous les travaux et le référentiel pour les managers. Les collaborateurs ont fait évoluer les fonctionnalités au grès des besoins. 
 
J’ai vu deux avantages dans cette démarche pragmatique. Nous avons montré qu’à partir d’un besoin bien défini, il est possible de concevoir une application qui digitalise un processus rapidement et simplement. Par ailleurs, ce sont des démarches basées sur le « test and learn ». Cela permet donc aux équipes et à leurs managers de comprendre qu’il faut se lancer à partir d’un « minimum value product », également au sein d’une entreprise, et qu’il progressera au fil des usages et des erreurs.
 
Cette première expérience a créé des vocations qui perdurent. Je vais citer deux exemples qui montrent la richesse de ces solutions. Nous avons développé une application pour gérer les incidents de fraude interne. Nous avons pu gérer de A à Z les incidents, de la déclaration sur l’intranet au reporting. Ce projet a été plus structuré car nous « digitalisions » un processus sensible. Dernièrement, nous avons créé un réseau social entre anciens et actuels collaborateurs des équipes risques de Bouygues Telecom pour garder le lien et partager les bonnes pratiques.

 

Que retenez vous de cette expérience ? 
 
Olivier Belma : Que des bonnes choses ! Il y a différentes clés de réussite dans les démarches de digitalisation des processus. Il faut se faire accompagner par des professionnels. Ce n’est pas parce qu’on a monté un groupe sur LinkedIn ou qu’on participe à un sharepoint qu’on peut s’improviser chef de projet de digitalisation d’un processus. Tout doit partir d’un besoin et d’objectifs clairement définis. Et, il faut intégrer les collaborateurs dans la démarche pour en faire des acteurs de l’évolution permanente des applications qu’ils utilisent voire créent. 
 
Nous avons identifié beaucoup de bénéfices à cette démarche : développement du travail collaboratif (et paradoxalement des échanges physiques), fonctionnement plus agile basé sur le « test and learn », développement de la productivité, meilleur pilotage des activités…

 

Quelles sont vos activités désormais ? 
 
Olivier Belma : Comme je vous l’ai indiqué au début, je me suis lancé dans une aventure entrepreneuriale. J’ai constaté pendant les 8 ans où j’ai été en charge des métiers du risque financier client chez Bouygues Telecom qu’il n’y avait pas d’acteur qui propose un accompagnement tourné réellement vers ces métiers. Cela reste soit du conseil classique soit de l’accompagnement technique.
 
La Revenue Factory a pour objectif d’apporter un regard métier transversal sur la gestion du risque financier client. Nous proposons un accompagnement via du consulting, du coaching, des outils informatiques, de l’analyse de données, de la sous-traitance et de clubs thématiques de partage des bonnes pratiques. 
 
Nous partons systématiquement des besoins de l’entreprise que nous accompagnons en nous appuyant sur les principes qui ont également prévalu dans la démarche de digitalisation chez Bouygues Telecom : vision, stratégie, client, performance, digital, agilité, productivité, enrichissement des taches…
 
Nous proposons, par exemple, un progiciel en mode SaaS pour superviser des activités opérationnelles. L’outil analyse l’historique d’un indicateur pour déterminer si la valeur du jour est normale ou atypique. En cas d’atypisme, une alerte est envoyée au responsable de l’indicateur pour l’inviter à analyser le pourquoi de l’écart. L’outil permet d’automatiser l’analyse des indicateurs pour se concentrer sur l’analyse des écarts. Ce gain de temps ouvre l’opportunité de superviser plus d’indicateurs et ainsi améliorer sans cesse la performance des activités.

 

 


 


 
 

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