Plus Microsoft 365 évolue, s'enrichit et s'améliore, plus la Suite Microsoft s'impose à mes yeux comme un incroyable levier de productivité et d'efficacité dans l'entreprise, sans équivalent sur le marché sous forme de "Suite" portée par un seul et même éditeur.
Et ça ne se limite pas à la seule "productivité" : Microsoft 365 est aussi selon moi l'indispensable "logiciel" de la transformation des postures au sein des entreprises. Un détail qui échappe généralement aux entreprises qui cherchent pourtant à se transformer (agilité, réactivité, innovation, …) pour être en mesure de se battre contre des start-ups ultra agiles.
Le hic, c'est qu'aujourd'hui, très peu d'entreprises en ont conscience. Très peu d'entreprises comprennent vraiment ce qu'est Microsoft 365 au-delà d'une simple "collection d'outils" qu'elles jugent d'ailleurs parfois trop fournie et dont elles en limitent très souvent l'accès en partie (une hérésie selon moi : lire mon billet).
Pour autant, il ne faut pas se mentir : de tels gains ne viennent pas sans effort. Il ne suffit pas d'acheter des licences pour profiter du jour au lendemain de toutes ces incroyables opportunités, sans aucun accompagnement ni adaptation.
Je discute souvent avec mes clients et mes prospects. Je leur demande ce qui fait selon eux le succès d'un déploiement d'Office 365. Pour certains, c'est la mobilisation du DSI. Pour d'autres, c'est un coup de poing sur la table du Directeur Général. Pour d'autres encore, tout doit venir du terrain : la "poussée" des utilisateurs doit faire imposer les usages digitaux dans l'entreprise.
Ma conviction, c'est que la réussite du déploiement de Microsoft 365 est l'affaire de tous. Ma conviction, c'est que c'est un projet d'entreprise, que tout le monde est impliqué, et je vais vous expliquer pourquoi.
Les différentes couches de la pyramide de l'entreprise
Pour illustrer mes propos, nous allons éplucher une par une les différentes couches de l'entreprise, que je représente sous la forme simplifiée de cette pyramide. Au sommet, le Directeur Général et les membres du CODIR. En dessous, les managers de différents niveaux. Et à la base, les collaborateurs.
Soyez conscients d'une chose : très certainement, très peu de personnes au sein de votre entreprise ont une connaissance fine et précise de ce qu'est le Digital interne, des enjeux pour l'entreprise, des impacts sur le fonctionnement actuelle, des opportunités et de la bonne manière de le déployer.
Même ceux qui peuvent réciter sur le bout des doigts la liste des outils de Microsoft 365 (ce qui est déjà un bon début), n'ont peut-être pas idée des implications complètes que ces outils peuvent avoir dans l'entreprise, au niveau des différentes directions (RH, Direction communication, etc), et de ce qu'il faut faire pour que tout s'imbrique pour le mieux.
Nous allons voir la responsable de chacune des populations dans le succès du déploiement en commençant par la base : les collaborateurs.
La part de responsabilité des collaborateurs dans le succès
Penser que les utilisateurs vont être ceux qui vont "pousser" les usages dans l'entreprise est utopiste. Certes, vous allez avoir dans vos équipes quelques collaborateurs très novateurs, qui sont à la perpétuelle recherche de toutes les solutions qui pourront leur faire gagner du temps et être plus efficaces. Mais soyons francs : ces collaborateurs de rêve sont rares.
Pire, ces innovants sont rarement traités à leur juste valeur. Leurs initiatives sont parfois stérilisées par un manager qui voit ces prises d'initiatives d'un mauvais œil. J'en donne un exemple dans cette vidéo. De façons générales, si un technicien de maintenance très innovant "bricole" un SharePoint et un PowerApps pour tenter de faire gagner du temps à toute l'équipe, il y a de fortes chances qu'il se fasse réprimander par son chef, parce que la transformation digitale n'est pas son métier. Ce n'est pas pour ça qu'il est payé tous les mois.
Avoir des idées est une chose, avoir le droit de les concrétiser en est une autre. Pour autant, les collaborateurs ont une grande responsabilité dans le succès du déploiement de Microsoft 365, notamment dans leur acceptation du changement de leurs habitudes, ancrées dans 30 ans d'histoire du mail. Mais les collaborateurs sont comme Saint Thomas : ils croient ce qu'ils voient. Les grands discours, les belles phrases ne sont souvent d'aucun effet quand on leur présente Microsoft 365. Eux, ce qu'ils veulent, c'est voir "en vrai" ce que ces nouveaux outils permettent de faire.
Et puis, il faut du temps pour chercher comment en gagner. Et si la hiérarchie n'accepte pas que les équipes passent du temps à se réinventer, il n'y a aucune chance pour constater une transformation profonde. Ils ont surtout besoin d'un encouragement. Ils ont besoin qu'on leur donne du sens, qu'on leur explique pourquoi c'est important, et ce qu'ils vont (personnellement et collectivement) y gagner. Et ça, c'est leur manager qui doivent en faire la promotion.
La part de responsabilité des managers dans le succès
L'idée que je me fais d'un manager est peut être utopiste. Pour moi, c'est celui qui doit être à l’affût de tout ce qui peut améliorer l'efficacité de son équipe ainsi que leurs conditions de travail. C'est même une de ses principales responsabilités. S'il ne le fait pas, c'est une faute professionnelle.
Il est forcément curieux : il se renseigne, s'inspire des success stories des autres équipes. J'en rencontre dans toutes les entreprises que j'accompagne et ce sont souvent de très belles rencontres avec des personnes pleines d'énergie. Voyez par exemple l'interview de l'un d'entre eux, Olivier Belma, ancien manager chez Bouygues Telecom (cliquer ici).
Dans 100% des équipes qui réussissent à se transformer, les managers sont eux-mêmes utilisateurs de ces outils. Ce n'est pas qu'une question d'exemplarité : c'est juste une nécessité, pour éviter à leurs collaborateurs directs de travailler dans deux modes différents : digital pour travailler avec l'équipe, analogique avec leur manager. Car parfois, un manager impose les outils digitaux à toute l'équipe, sauf à lui-même en demandant à leurs équipes de communiquer avec lui par mails.
Ces managers curieux restent tout de même rares. Beaucoup voit dans les outils digitaux une source de dérangement du quotidien bien huilé, un risque de désorganisation ou pire, un risque pour leur propre positionnement de manager. C'est donc sans surprise que l'on découvre le plus grand nombre d'usages innovants dans les équipes pilotées par ces managers eux-même innovants qui recherchent sans cesse l'amélioration continue.
Mais ce n'est pas si simple : parfois, les ardeurs des managers sont calmés par le conservatisme de leur propre hiérarchie, qui n'ont pas compris les enjeux ou qui voient des risques dans ces usages, là où leurs concurrents y voient plutôt d'incroyables opportunités.
La part de responsabilité des membres du CODIR dans le succès
Les membres du CODIR donnent la direction à tenir à leurs propres troupes, et veille à ce que cette direction soit cohérente avec celle donnée à l'entreprise par la Direction Générale. C'est dire si leur implication est forte dans la réussite du déploiement de Microsoft 365 dans leur propre direction.
Pour autant, je ne parle pas ici d'une démarche "top down" écrasante avec un ordre impératif d'utiliser les outils de Microsoft 365 coûte que coûte. Il ne s'agit pas, par exemple, d'imposer à chaque collaborateur un nombre de posts hebdomadaires dans Yammer ! Ca n'aurait strictement aucun sens.
La responsabilité de chaque membre du CODIR, c'est de donner du sens aux managers. C'est de leur expliquer les enjeux pour eux, et pour toute l'entreprise en générale. La responsabilité des membres du CODIR, c'est d'inciter tous leurs managers à chercher à réinventer la vie de leurs équipes avec ces nouveaux outils, pour en tirer plus d'efficacité, de productivités, et de synergie d'entreprise.
La responsabilité d'un Directeur, c'est aussi de comprendre les adaptations qu'il doit faire à son propre métier, pour que le digital puisse s'y intégrer. Je pense par exemple aux actions que les Ressources Humaines, ou la Communication interne doivent lancer en parallèle du déploiement de Microsoft 365. Pour en savoir plus, voyez mon billet sur ce sujet. Découvrez par exemple comment la direction commerciale de GRTgaz s'est adaptée à cette transformation en cliquant ici.
Mais pour atteindre cet état de conscience, encore faut-il que les membres du CODIR aient une vision claire de toutes les implications de la transformation collaborative digitale dans l'entreprise, et de toutes les opportunités. Cette prise de conscience ne se fait pas en une seule fois, et certainement pas au travers d'une présentation de quelques minutes en marge d'un CODIR déjà bien chargé.
Nous parlons ici d'un projet d'entreprise, aux ramifications profondes, et aux impacts puissants sur toute l'efficacité opérationnelle de l'entreprise. Cela mérite bien d'y consacrer un peu de temps. Mais rien de cet ampleur ne se passera sans la décision de la Direction Générale.
La part de responsabilité de la Direction Générale dans le succès
J'ai eu la chance de lancer le Réseau Social d'Entreprise Yammer dans une grande société de plus de 3000 personnes. Mon plus grand allié dans cette opération a été… le Directeur Général qui intervenait dans les discussions Yammer, pour "liker" certains messages, poster des informations ou réagir de façon toujours bienveillante dans des discussions.
Rien d'ampleur ne peut se faire dans l'entreprise si la Direction Générale n'a pas saisi le caractère stratégique du digital d'entreprise. Aucun moyen ni grande orientation ne sera donné aux Directions si la Direction Générale n'a pas compris les enjeux du digital interne, en termes d'efficacité opérationnelle individuelle et collective. Rien n'avancera sérieusement si la direction générale ne s'enquière pas régulièrement des avancements du déploiement chez les collaborateurs et leurs managers.
Ces propos peuvent sembler exagérés pour ceux qui pensent encore et toujours que le digital n'est d'un simple projet d'outils. On me dit parfois que le "DG a autre chose à faire" que de s'intéresser à ce sujet. Pourtant, ce dont il est question ici, c'est de l'efficacité opérationnelle individuelle et collective de toute l'entreprise.
Il s'agit aussi des postures novatrices que ces nouveaux usages vont générer. Ce sujet ne mérite-t-il pas un minimum de curiosité ? Quel autre projet au sein de l'entreprise peut se vanter de couvrir un champ aussi large, et des enjeux aussi forts?
En conclusion, la réussite du déploiement c'est l'affaire de tous
La réussite de la transformation collaborative digitale n'est pas de la responsabilité de la seule Direction des Systèmes d'information. C'est une responsabilité collective, à tous les niveaux de l'entreprise. Le premier pas vers la réussite, c'est d'avoir conscience de cette réalité.
Le second pas, c'est la prise de conscience des enjeux et des opportunités partout dans l'entreprise et à tous les niveaux, du DG jusqu'aux collaborateurs. Pour cela, on ne parle pas à proprement parlé de "formation aux outils", mais plutôt de sensibilisation. J'aime utiliser l'expression d'évangélisation (voir mon billet plein d'humour sur le rôle d'évangéliste).
Mais rassurez-vous, vous pouvez déployer Microsoft 365 sans vous poser ces questions. Acheter des licences se fait en quelques clics, c'est très simple. Reste à savoir quelle est votre ambition : acheter simplement des licences ou transformer réellement votre entreprise à tous les étages, en exploitant au mieux toutes les potentialités de ces nouveaux outils.
