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Le digital interne & la mutation de la DSI

February 3, 2016

 Aujourd'hui la plupart des grandes entreprises ont compris l'enjeu de digitaliser les services qu'ils offrent à leurs clients.
 
Mener cette digitalisation entraîne une mutation plus ou moins profonde au sein des DSI, comme je vais l'expliquer.
Mais en pensant "digital", la grande majorité des grandes entreprises ne pensent qu'au parcours digital de leurs clients.
 
Rares sont encore les entreprises qui ont compris que pour réussir à bien digitaliser les services aux clients il faut être digital en interne, entre les collaborateurs.
 
Je vais vous expliquer dans ce billet pourquoi je pense que le digital interne sera la seconde étape de cette transformation de DSI.
 
La  digitalisation du parcours client : la première mutation
 
En résumant outrageusement, il y a deux informatiques dans une DSI : l'informatique de production, et l'informatique fonctionnelle. L'informatique de production gère toute l'informatique liée directement au coeur de métier de l'entreprise : dans une banque, c'est l'informatique qui gère les comptes clients, les transactions bancaires, les salles de marché, etc.  
 
L'informatique fonctionnelle, gère toute la vie des collaborateurs et leur mode de travail : ce sont les systèmes de paie, de gestion, de comptabilité, le système de notes de frais, les outils collaboratifs, etc.
 
La digitalisation du parcours client a apporté une première révolution dans les DSI des entreprises dans son informatique de production. Avant cela, l'informatique était principalement "back office" : elle avait pour principale mission d'informatiser les processus de vente éditées par la Direction Commerciale, et de fournir les outils nécessaires au circuit traditionnel de vente : les magasins. Mais l'outil informatique restait caché des clients, et visible uniquement par les forces de ventes et les collaborateurs en internes. 

 

Avec la digitation, l'informatique s'expose aux clients, via les sites Web et les applications mobiles, sur Smartphones et tablettes. Les contraintes sont différentes, les enjeux aussi.
 
Autant on peut se permettre des outils moches et non ergonomiques avec ses collaborateurs, autant on n'attire pas les clients avec du vinaigre : les canaux digitaux se doivent d'être irréprochables, en termes de look, d'ergonomie, d'expérience client et de performance. Car le digital de l'entreprise, c'est sa vitrine.
 
Pour relever ce challenge, les directions informatiques ont dû créé une "informatique digitale" qui s'appuie bien souvent sur l'informatique back office en grande partie, pour offrir les services via les moyens digitaux. Encore une fois, je simplifie outrageusement.

 

 

Ce virage digital a été pour beaucoup de Directions informatiques une vraie révolution, parce que les compétences et les postures des informaticiens digitaux ne sont pas les mêmes que ceux de la « lourde » informatique "back office" de production.
 
Les maîtrises d'ouvrage de ces projets sont aussi différentes : elles sont plus "modernes", plus dynamiques, plus sensibles au design et à l'expérience utilisateurs, plus demandeuses de réactivité. Elle n'a ni la même approche ni les mêmes préoccupations que la maîtrise d'ouvrage de l'outil de production qui se cache derrière le frontal digital. Et si ce n'est pas le cas dans votre entreprise, votre transformation digital est mal partie.
 
Les directions informatiques ont dû apprendre (doivent encore apprendre) à s'adapter aux nouvelles attentes et aux nouvelles postures de leurs métiers. Face à ces maîtrises d'ouvrage plus créatives, demandeuses de plus de réactivité, les DSI ne peuvent pas aligner des autistes, pour le dire très crûment.
 
La digitalisation du parcours client a donc amené les DSI à forcer la mutation de leur informatique de production vers une nouvelle informatique, mais ces projets restent pour autant des projets industriels parce qu'on ne touche pas au site internet ni aux applications mobiles de l'entreprise sans un processus rigoureux, à défaut d'être lourd. Ce sont donc des projets plus agiles mais toujours coûteux par le nombre d'interlocuteurs à toutes les étapes du processus.
 
Je vais maintenant vous expliquer pourquoi, à mon sens, le digital interne va être la seconde révolution dans les Directions informatiques.

 

Le digital interne : la seconde mutation
 
En simplifiant l’idée, le digital interne regroupe tous les outils collaboratifs et tous les usages qu’autorisent aujourd’hui le Web, et qu’une entreprise peut exploiter pour « travailler autrement » que dans le mode classique mails + serveur de fichiers, comme depuis 30 ans.
 
Digitaliser l'entreprise de l'intérieur, c'est un saut quantique dans les habitudes. Le service digital que vous proposerez devra être à la hauteur des espérances de vos collaborateurs, en rupture avec ce qu'ils connaissent actuellement comme service. Il doit, a minima, ressembler à ce qu'ils ont sur internet quand ils vont faire leurs démarches ou courses numériques. 
 
En fait, la clé du succès c'est une volonté farouche de proposer "un service qui rend service", au-delà de tous les freins internes qui pourraient s’y opposer. Et ça, c'est très nouveau. Il ne faut plus que la DSI agisse uniquement en fonction de ses processus ou d'une gouvernance immuable mais qu'elle agisse en fonction de l'intérêt des directions utilisatrices de ses services, car plus ces services leur seront adaptés, plus l'entreprise sera efficace dans sa globalité. Si les processus peuvent s’adapter, c'est moins vrai pour les besoins des utilisateurs. Le vieil adage des informaticiens « dites-moi de quoi vous avez besoin, je vous expliquerai comment vous en passer» a vécu.
 
Il faut que la DSI pense aux utilisateurs comme les commerciaux de la société pensent aux clients. De la même manière que votre entreprise travaille pour proposer à ses clients les services / produits qui répondent à leur vrai besoin, vous devez, en interne aussi, adopter la même démarche. Ce n’est pas pour être gentil avec eux, mais parce que c'est une démarche d’efficacité d’entreprise. Rappelez-vous qu'un collaborateur qui a les bons outils, les services au bon moment, est un collaborateur plus efficace et plus détendu.
 
Il faut réussir à casser l'image des informaticiens autistes aux problèmes des utilisateurs. Ils ont souvent la réputation de ne parler qu'en des termes techniques et en jargon incompréhensible, de compliquer les choses ou de refuser toute demande pour cause de complexité pour y répondre, une complexité souvent imposée par un processus trop lourd. 
 
Il faut aussi renoncer à l’idée que maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre sont de façon naturelle comme chien et chat, et que les conflits entre les DSI et les métiers sont dans l’ordre des choses, comme immuables. Certains pensent même que c’est salutaire parce que ça permet de « challenger les équipes ». Un projet réalisé dans un climat de conflit est une source de souffrance pour tout le monde, et une perte nette d’efficacité pour toute l’entreprise.
 
Il faut que les interlocuteurs SI des maîtrises d'ouvrage sachent écouter les métiers différemment ; mais pour cela, il faut que maitrises d'ouvrage et maîtrise d'œuvre se comprennent, s'estiment et soient solidaires.
 
Cela implique également une évolution de comportement du côté des métiers dont l’intransigeance est parfois un obstacle à une collaboration de qualité. Pour améliorer la relation entre MOA et MOE, les efforts sont à faire des deux côtés. J’en parle dans ce billet du site Projets Informatiques.com  consacré à la relation MOA / MOE. J’en parle également dans mon premier livre sur les projets "autrement".
 
Mais tout cela ne suffit pas ; il faut que l'informatique fonctionnelle soit agile et économique. La digitalisation interne d'une entreprise, ce n'est pas un projet d'entreprise unique, mais potentiellement des dizaines de projets plus ou moins gros, certains qui ne nécessiteront que quelques jours de travail, d'autres plusieurs semaines. 
 
Face à la DSI, il n'y a pas un seul client, mais potentiellement autant de clients qu'il y a d'équipes au sein de l'entreprise. Si vous abordez chaque projet de digital interne comme un projet informatique industriel, si vous verrouillez votre gouvernance par des règles, vous allez exploser en vol, autant en charge de travail qu’en budget : vous n’y arriverez jamais.
 
Bref, on ne doit pas aborder les projets digitaux internes comme on aborde les projets de grosse informatique de production. Les enjeux ne sont pas les mêmes, les charges de travail non plus. L'agilité doit être le maître mot, mais pas seulement en phase de développement, mais vraiment sur toute la chaîne du projet :
 

  • C’est l’agilité de la conception, en ligne directe avec les utilisateurs, avec du storyboarding. N’obligez pas votre maîtrise d’ouvrage à rédiger des centaines de page d’expression de besoin que personne ne parviendra à comprendre, mais co-construisez la réponse avec eux : vous allez tous gagner du temps, et vous apprendrez à vous connaître et à vous estimer.
     

  • C’est l’agilité du développement, la main dans la main avec les développeurs, dont le talent fera de votre projet une réussite ou un demi succès. C’est la solidarité avec votre fournisseur, même sur un forfait, parce que les difficultés de votre prestataire seront bien vite les vôtres
     

  • C’est l’agilité des recettes et des mises en production, parce que ça n’a aucun sens pour certains projets digitaux internes (intranet, ou outils collaboratifs) que d’imposer des procédures de mise en production dignes de grands projets industriels, avec des phases lourdes et contraignantes, ou des dizaines d’intervenants de tout bord, réunis régulièrement à l’occasion de différents comités. Lisez à ce projet mon billet sur le site Projets Informatiques sur la recette, qui aborde cette question : cliquez ici.

 
Le Gartner considère qu’il devrait y avoir aujourd’hui deux modes différents de fonctionnement dans l’entreprise : un mode sécurisé mais lourd pour l’informatique de production, et un mode léger, agile et économique pour les services qui n’ont pas les mêmes contraintes en termes de stabilité et d’enjeux pour l’entreprise. Garnet a appelé cela le bimodal (cliquer ici).

 

Le déploiement du digital interne dans votre entreprise, ce n’est donc pas qu’une affaire de technologies, et surtout pas une affaire uniquement que d’informaticiens. C’est un projet essentiellement humain, avec des questions de posture de la Direction en général et des acteurs SI en particulier. Mais tout cela ne se fait pas sans mal.
 
Une mutation dans la douleur
 
La difficulté se situe au niveau du changement des postures et des habitudes au sein de l’entreprise et au niveau du déplacement de centre de gravité des décisions SI. 
 
Les collaborateurs sont en première ligne, parce que cette digitalisation interne va modifier leur vie professionnelle quotidienne. Par exemple, lorsqu’on coupe la hotline bureautique d’une grande entreprise pour la remplacer par une solution digitale, tous les collaborateurs ne sont pas forcément ravis. 
 
Mais l’adoption du digital interne par les utilisateurs n’est pas la phase la plus compliquée, si elle est bien expliquée et si les services proposés sont à la hauteur. C’est surtout au sein des DSI que la situation est complexe. Car réussir la digitalisation interne nécessite d’adopter des postures et des approches différentes.
 
Tous les collaborateurs de la DSI ne sont pas forcément compatibles avec ce nouveau mode qui est beaucoup plus orienté sur l’utilisateur final (et donc sur le collaborateur) que sur le processus. Plusieurs raisons à cela : parce que c’est une remise en cause (voir une critique) du mode de fonctionnement actuel, parce que les collaborateurs DC ont une formation technique pure qui ne les prépare pas à ces postures, parce que ce n’est peut-être tout simplement pas compatible avec la personnalité des personnes.
 
Les solutions du digital interne achèvent de bouleverser l’équilibre des forces entre Direction Informatique et métiers utilisatrices. 
 
Des solutions comme SharePoint sous Office 365 modifient le centre de gravité de l’informatique interne. De plus en plus, les métiers découvrent les possibilités et se font accompagner par des consultants « mutants », de curieux croisements entre informaticien et utilisateur métier.
 
Ces nouveaux consultants connaissent les outils et savent en parler avec les directions autrement qu’au travers de spécifications, de procédures, de cahiers des charges ou des contraintes. C’est tout simplement une autre manière d’aborder les projets informatiques, en mettant en place des solutions tout en limitant le plus possible le recours aux équipes informatiques.
 
Cette situation peut faire naître des tensions, entre ceux qui vont vouloir faire bouger les lignes et pousser une nouvelle façon d’aborder les projets et les gardiens du temple dont l’objectif est de faire respecter les processus dont ils ont toujours la charge. C’est une situation stressante pour les deux camps, que seule une orientation claire d’entreprise peut éclaircir.
 
La solution passe peut-être par la création d’une équipe agile d’un nouveau genre, une "informatique digitale interne" orientée vers l'utilisateur, qui pourra oser, qui saura prendre des risques et qui pourra innover en sortant des processus classiques. Cette structure se positionnera au-dessus de l’informatique fonctionnelle traditionnelle dont elle échappera aux codes habituels, tout en s’y accostant. J’appelle ce type de structure « le village gaulois ».

 

J’ai habité ce type de village plus de dix ans. Nous étions « hors la loi » par rapport au reste de la DSI : conception en association directe avec la maîtrise d’ouvrage, définition des orientations fonctionnelles et techniques par la même équipe qui développe et qui fait la recette et réalise la mise en production par ses propres moyens. Une équipe de passionnés, qui ont le droit d’essayer, d’oser et de réussir. Avec en résultat, beaucoup de belles réalisations, dans des délais records (exemple avec le portail, lauréat du prix Nielsen Norman Group : cliquer ici).
 
La mise en place d’un "village gaulois" est une décision d’entreprise. C’est le choix d’explorer une nouvelle façon de produire des services, bien plus rapidement, bien plus économiquement, de manière plus innovante. Ce choix a une contrepartie : la hiérarchie doit faire confiance, elle doit accepter les circuits courts de décision, elle doit permettre d’oser et accepter l’idée d’un échec. J’en reparlerai dans un prochain article.
 
Pour aller plus loin...
 
Je vous invite à lire cet article paru dans le Nouvel Economiste, dans lequel le PDG d'Accenture Pierre Nanterme évoque les révolutions digitales dans les entreprises.
 
Pour en savoir plus sur les projets informatiques "autrement", je vous invite à lire mon livre paru en 2015, intitulé "Penser autrement vos projets informatiques" ; j'y évoque l'approche différente des projets informatiques, en particulier des projets du digital interne.
 

 

 
 

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